Comment les multinationales de l’industrie alimentaire construisent-elles leur stratégie aujourd’hui ?

Parce que la nourriture est un secteur très particulier, l’offre aujourd’hui mérite qu’on l’observe d’un peu plus près. La compétition se joue sur plusieurs niveaux, entre les acteurs locaux et multinationaux, ainsi qu’entre géants. Quelles sont les stratégies développées pour que certaines marques sortent du maelström concurrentiel ?

Les géants développent des stratégies très actives pour maintenir ou développer leur part de marché face à une concurrence entre les détaillants, les marques locales et d’origines. La différenciation va se faire par le biais de modèles commerciaux innovants. Trois stratégies récentes en témoignent tout en révélant toutes les difficultés de l’exercice. Danone et Nestlé ont commencé, étroitement surveillés par leurs principaux concurrents Mondelēz, Unilever, Pepsico, etc.

En se fondant sur l’urbanisation et la richesse rapide des pays développés, les gens ont cherché à atteindre les masses et à se déployer dans le monde, par l’acquisition de marques ou en se fondant sur le succès mondial de certains produits emblématiques.
La réalité : une industrie dont les fondations techniques remontent au 19ème siècle et qui, pour la plus grande partie de sa production, ne connaît pas de développements technologiques majeurs.

Des marques fortes aux marques de distributeurs : la concurrence inattendue

Une dizaine de géants constituent une situation d’oligopole malgré la persistance de petites marques locales, encore indépendantes, ou de producteurs mondiaux hautement spécialisés (comme le groupe italien Ferrero) qui parviennent à maintenir une forte pression sur les prix.
Les géants ne peuvent pas réellement profiter d’une position dominante, souvent contestée d’ailleurs, car leurs propres distributeurs développent leurs propres marques, les faisant retomber d’un cran dans la chaîne d’approvisionnement, principalement avec les produits de base comme la farine ou les céréales.

Milka, dans les années 1980, a quitté le monde des tablettes de chocolat pour diversifier son offre: biscuits, snacks, les boissons chaudes, et même les laitages. La marque suisse, acquise par Kraft Food (aujourd’hui Mondelēz International), bénéficie de sa forte identité, et de la sensibilisation de la marque.
Malgré cette stratégie, développée par d’autres marques fortes, l’inventivité des services marketing parviennent difficilement à grappiller des mètres de rayons consacrés à leur marque.

L’émergence du marché du bio au cours des vingt dernières années a aussi produit quelques surprises : la croissance de ce segment impliquant des marges plus élevées n’a pas profité à tous les géants. Les généralistes ont du prendre un virage pour cultiver un segment de spécialisation, et tous les segments ne se prêtent pas à cette conversion du bio : le whisky bio par exemple n’existe pas. Mais pourtant, les géants qui pouvaient se permettre la pénétration du marché sur ce segment n’ont pas réussi à se démarquer les uns des autres : c’est le cas pour Nestlé et Danone pour les produits frais.

Dans ce contexte, une première réponse stratégique est la croissance externe par la conquête de nouveaux marchés, soit en utilisant des marques mondiales (par exemple, Oreo pour Mondelēz) sinon en achetant des marques locales.

La seconde stratégie : rechercher une forte différenciation. Comme toutes start-up, aux premiers stades, elles emploient très souvent un « pivot stratégique » pour contrebalancer les géants, elles s’imposent en étant radicalement différentes. Il est plus aisé de craquer pour un Michel et Augustin qui s’est fait connaître par un créneau identitaire propre, que pour une marque historiquement installée à l’identité forte. Comme une question de confiance, il est plus difficile de trouver le bon discours marketing pour redéfinir une identité de marque.

Les 3 stratégies :

La base de la pyramide
La stratégie plus audacieuse est celle qui vise le bas de la pyramide, comme l’a développé Danone au Bangladesh et au Sénégal: en ciblant les consommateurs les plus pauvres dans les pays à peine émergents, le mouvement est double. Cette stratégie est à la fois sociale et géographique: l’entreprise est très loin de sa zone de confort, et dès le début, la communication d’entreprise est finalement simplifiée par l’ouverture de portes sur des mondes inexplorés.
Les deux exemples sont Grameen Danone au Bangladesh et Lemateki au Sénégal.

Grameen Danone Food Limited (GFDL) est une joint-venture (coentreprise) entre Danone et le groupe Grameen qui est basé sur le modèle de l’entreprise sociale.
Le premier produit de GFDL a été le shokti doi, une recette développée pour satisfaire le goût et les besoins nutritionnels des enfants (un yaourt couvrant 30% de leurs besoins quotidiens en vitamine A, fer, zinc et iode). Le produit a été distribué d’abord dans les zones rurales, par les « Shokti-ladies« , les vendeurs de rue qui reçoivent une commission fixe sur chaque vente.

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Lemateki est une entreprise sociale dont le but est d’améliorer la nutrition des écoliers sénégalais. Il est principalement lié à l’amélioration de la santé et de l’éducation, et par conséquent, de faire progresser l’égalité des chances pour les enfants vivant dans les zones suburbaines. L’objectif est également d’encourager l’éducation en matière de nutrition et d’hygiène dans les écoles, en partenariat avec le Ministère de l’éducation. Au niveau du R&D (recherche et développement), de nouveaux produits radicalement différents sont conçus, comme « pouch », une sorte de berlingot composé de céréales locales et d’un peu de lait, conservé à température ambiante, grâce à l’invention d’un procédé innovant et frugal, à très faible consommation d’énergie.

Ces expériences passent par une phase de désapprentissage. Ils ouvrent potentiellement une forte position dès le début de l’expansion des marchés. Un pari commercial couplé d’un pari industriel.

Le luxe
C’est la deuxième stratégie : une mise à niveau radicale qui dépasse le simple mouvement du changement de gamme, mais procède par une incursion dans le monde du luxe. Nestlé incarne le mieux ce virage avec Nespresso, qui est aujourd’hui une référence.
En plus de tirer vers le haut une marque mondiale, Nestlé, déjà associée à des produits de qualité, parvient à gérer une croissance vigoureuse et une internationalisation loin d’être terminée. La multinationale ne divulgue pas son chiffre d’affaires, mais quelques chiffres montrent l’étendue du succès: à la fin de 2015, Nespresso employait 10.500 personnes dans le monde, de 90 nationalités différentes, avec un réseau de 440 magasins dans le monde dans 63 pays. Ses marchés d’origine sont la Suisse et la France. Le modèle d’affaires de ses capsules est inspiré par les rasoirs Gillette bien connus : la machine (le rasoir) est peu coûteux (presque offert dans certaines offres) et la société rattrape tout avec les ventes régulières des capsules (les lames de rasoir).

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Le concept de « club » développé depuis le début (il y a plus de 25 ans) aspirait certes à une activité de niche avec le potentiel de faire de grosses marges, mais avec la perspective d’un chiffre d’affaires limité.
L’ouverture de boutiques de luxe, les publicités avec le célèbre George Clooney ont permis de transformer l’essai de cette stratégie. Mais le succès aidant, Nespresso est devenu un produit grand public pour ses plus vieux marchés: en Suisse, 25% des ménages ont une machine à café Nespresso. La marque a également ciblé le monde de l’entreprise séduit par les marqueurs de luxe… et la simplicité d’utilisation des machines.

Au total, ce fut d’abord une incursion timide dans le domaine haut de gamme mais qui réellement devenu l’un des piliers de la société.

La santé
La troisième stratégie c’est de faire glisser le développement des produits vers la qualité et les bienfaits sur la santé. Dans l’industrie émergente des nutraceutiques, les start-up sont en tête de course, mais les multinationales sont également des acteurs clés. Avec Nestlé et Danone en première ligne : il y a un siècle, l’entreprise a décollé grâce à l’introduction en France du yaourt, présenté comme un produit presque médical (comme, deux siècles plus tôt, le chocolat était à l’origine vendu par les apothicaires).

Les produits « Bons pour la santé » ont longtemps été un argument fort de la commercialisation des aliments. Mais l’avènement de nutraceutiques va bien plus loin. Les produits sont conçus, étiquetés et vendus comme une solution aux problèmes réels de santé. Le meilleur des arguments marketing, et le plus charlatan d’une certaine manière, c’est de faire intervenir des médecins et des données statistiques : la santé étant un sujet sérieux, les marques touchent les seniors avec des produits anti-cholestérols, les femmes avec des produits allégés, les mères avec des produits sans gluten, sans OGM, sans chimie, etc.

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Le développement industriel et commercial des nutraceutiques fait l’objet pour le coup d’une concurrence intense. L’industrie alimentaire est amenée à acquérir des compétences qu’elle ne possédaient pas jusqu’à présent, et ils le font soit par le biais d’acquisitions ou en créant des institutions leur permettant de dialoguer avec le monde académique.
Nestlé, par exemple, a créé l’Institut des sciences de la santé avec l’acquisition de plusieurs sociétés spécialisées dans la recherche médicale. Le Nestlé Health Sciences  Division est présenté par le groupe comme « une nouvelle industrie à la limite de l’industrie pharmaceutique des aliments traditionnels, le développement de solutions sur mesure et la formation scientifique d’une nouvelle approche dans la prévention et la gestion des maladies ».
Nestlé vise à développer des solutions nutritionnelles innovantes dans trois domaines spécifiques: les soins médicaux en relation avec le vieillissement, les soins et la chirurgie intensive, et les soins pédiatriques.

Une variante plus légère de ces enjeux de santé est le « cosmetofood », très populaire en Asie, qui consiste à développer des produits tels que les boissons, les yaourts ou les confiseries qui sont bons pour la peau, le teint, etc.

Une réelle innovation est-elle en train de se produire ?

Le principal problème aujourd’hui réside dans les limites de ces stratégies. Certes, il serait prématuré de prétendre être en mesure de fournir des conclusions précises, notamment en matière de nutraceutiques et de la stratégie « base de la pyramide », car elles en sont encore à leurs balbutiements. Mais nous pouvons déjà remarquer leurs limites.

Les plus évidents sont ceux de la stratégie de remise à niveau radicale et de changement d’orientation.
En abordant le monde du luxe, Nestlé est exposé à un problème aussi vieux que cette industrie: l’imitation et les imitateurs. Dès que nous quittons l’artisanat industrialisé, qui reste le cœur de l’industrie du luxe, pour entrer dans le monde de la fabrication de masse, les imitateurs débarquent dans l’arène.

Le cas Nespresso est la parfaite illustration.
Sachant que la technologie de la capsule est facile à imiter et impossible à protéger sur le long terme, le modèle d’entreprise « Gillette » choisi conduit Nespresso à payer pour ses concurrents : en offrant des machines qui seront utilisées avec les capsules des autres.
Fin 2015, près de 190 marques différentes produisaient déjà des capsules compatibles avec le système de machines, et le mouvement est en pleine expansion. Parmi eux, les marques de détaillants nettement moins cher avec une qualité assez proche, ou les marques de niche jouant sur le très haut de gamme, sur laquelle Nespresso ne peut pas aligner parce que les volumes industriels ne correspondent plus à ceux d’une société de son envergure.
Nespresso est donc confrontée au risque d’être coincée au milieu de ce marché qu’il a créé. Sa croissance continue, certes, et l’expérience reste un succès. Mais la partie essentielle de la stratégie d’aujourd’hui est de développer à l’international. Stratégie qui conduit aux deux autres mentionnées.

Le succès de Nespresso n’est par ailleurs pas exportable pour tous les segments de l’industrie alimentaire. Nestlé, un acteur généraliste, ne va pas migrer toutes ses activités vers ce modèle, dont les marges – initialement très élevées – ont tendance à baisser dès que la concurrence arrive.

Coté santé, le fond de la stratégie de la pyramide est souvent associée à des problèmes sociaux, et visant l’innovation sociale.
Sans surprise, dans le cas des activités de Danone, l’argument de la santé est souvent mis en avant. La question est de savoir si oui ou non, la marque tient la promesse d’améliorer la santé du client.
Il résulte des activités à très faible coût de développement qu’elles soient associées à des techniciens peu qualifiés et des partenariats locaux avec des joueurs dont les normes de qualité ne sont pas aux normes internationale. Et malheureusement,  une forme d’économie à faible coût expose les produits concernés à un taux de risques pour la santé supérieur.
Danone a connu ce revers d’expérience dans certaines de ses activités en Asie, avec des scandales sanitaires. S’aventurer dans la co-production, en visant la réduction des coûts de production, renforce les risques avec la possibilité d’égratigner la réputation de la marque mondiale en retour.

Les expériences menées par Danone sur le « bas de la pyramide », ne sont pas concluantes pour le moment.
Rien d’étonnant car c’est un projet à long terme dont le succès peut être évalué seulement après 10 à 20 ans. L’intensification qui accompagnera le développement n’éliminera pas pour autant le risque, et va même conduire à l’augmentation du nombre d’accidents. La seule alternative : la standardisation des processus de production et l’élargissement de leur accès, pour finalement revenir à une industrie alimentaire aux standards habituels et où les concurrents sont présents.

La stratégie des nutraceutiques est également confrontée à la question de la santé. S’engager dans la production de nutraceutiques implique de se démarquer sérieusement : proposer des produits de qualité qui sont capables de rivaliser avec de vrais médicaments. Autrement dit, toucher à des métiers, des procédés industriels, des normes, des règlements, des cycles de temps de développement, des mises sur le marché contrôlées, et la durabilité de brevets sont très restrictifs, et le géant en face, à savoir l’industrie pharmaceutique, est redoutable. La légitimité sera difficile à gagner sur ce terrain.

Il est probable que l’industrie nutraceutique aura un brillant avenir. Mais cet avenir n’est encore écrit, car cette activité émergente n’arrive pas sur une terre vierge où il serait facile de prendre des positions et de les garder.
Son territoire (y compris les canaux de distribution) sont encore indéfinis, et les premiers explorateurs ne resteront pas longtemps seul.
Mai l’élément le plus handicapant finalement est celui de l’éducation : la posologie des nutraceutiques n’a pas encore été soumise. Accompagner la consommation d’aliments qui promettent le bien-être doit faire partie du package marketing.
D’ailleurs, quelles précisions avons-nous réellement : les nutraceutiques sont au carrefour du bien-être (proche du luxe), le bio (qui connote le naturel) et la santé (qui connote à l’inverse la chimie et l’artificiel).
Concilier les exigences un peu contradictoires de ces trois mondes est un pari périlleux.

Il existe donc un rêve, celui de l’exploration ou de la création de marchés inconnus et sans aucune concurrence.
Mais dans une industrie aussi compétitive que l’industrie alimentaire, le rêve est-il accessible ?
Il y a de grandes chances que les géants, même en jouant sur des stratégies intelligentes, demeurent sur place, dans leur position de joueur généraliste dans une oligopole.

 

 

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