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Voici simplement et précisément ce qu’est la stratégie

Voici simplement et précisément ce qu’est la stratégie

« Stratégie » – un de ces mots les gens aiment à dire pour en accentuer son importance. « Nous avons besoin d’une stratégie … » ou  » quelle est la stratégie ? » Voici ce que peut dire un leader. Tout le monde acquiesce. « Oui, nous avons besoin d’une meilleure stratégie. » Sauf la moitié de la pièce ne peut pas décrire quelle stratégie ou comment en établir une. La stratégie est en fait très importante.

Pour ceux qui n’y pensent pas constamment, la stratégie peut souvent être source de confusion, au mieux, et au pire intimidante. En raison de sa nature abstraite, la stratégie est également difficile à enseigner et à transmettre aux autres.

L’impact (négatif) de (l’absence de) réflexion stratégique sur les équipes et les individus

La réflexion stratégique est souvent ce qui distingue les membres supérieurs aux plus juniors. Au cours d’une carrière, on constate que l’acquisition de compétences en matière de « pensée stratégique » compte dans la progressions (mentale et professionnelle).

Pour un chef de produit, on acquiert les trucs tactiques: la collecte des besoins, la gestion des priorités, la gestion du projet en cours. Toutefois, quand on ne pense pas de façon stratégique, l’élaboration d’une vision du produit à long terme est compliquée, s’il n’y a pas des idées pensées au préalable. Il faut établir un cadre simple, ainsi qu’un accompagnement analogique pour aider à apporter plus de clarté et de concret dans des concep abstrai.

Le cadre :

Avant de parler de stratégie, elle doit être contextualisée au coeur d’autres concepts importants, car la stratégie n’existe jamais isolément. Voici les définitions des différentes composantes d’une vision centrée sur le produit:

  • La mission: c’est la déclaration qui décrit le problème, qui ÉNONCE  cequ’il y a résoudre. Elle est souvent fixée au niveau de l’entreprise, mais peut également être définie pour un produit ou une ligne de produits.
  • La vision: c’est la solution idéalisée qui traite le problème posé dans la mission, de façon articulée. Une vision du produit a généralement une viabilité juste suffisante pour être racontable, mais reste encore dépourvue de détails qui pourraient nuire à l’imagination. La vision du produit est la cage de but ainsi que le point de ralliement pour votre produit : elle peint l’image de la façon dont votre produit aura un impact.
  • La stratégie: c’est un ensemble de principes et de décisions – éclairés par la réalité (par exemple, les forces du marché, les lois de la physique, les données) et conditionnés par des hypothèses – que vous vous engagez en amont du développement afin d’assurer la plus grande probabilité de succès dans la réalisation de la vision. La stratégie peut évoluer avec l’introduction de nouvelles données. S’il y a un grand changement de stratégie alors que la mission et la vision restent constantes, on l’appelle le pivot .
  • La feuille de route: c’est la manifestation de la stratégie dans les étapes concrètes vers la vision du produit, y compris les dates-clés et les échéances difficiles. Elle évolue bien souvent.
  • L’éxécution: ce sont les activités au jour le jour tout au long de la feuille de route. C’est là que le travail de construction, l’élaboration, le lancement et l’itération se font, tout en recueillant les données nécessaires pour informer des changements dans la feuille de route et de la stratégie.

Comme le schéma le suggère, la mission est à la fois vague et large. Plus vous allez vers le bas, plus concrets et resserrés les concepts deviennent.

 

La stratégie, au milieu, comble le fossé entre ce que vous aspirez à être/faire et ce que vous faites .

En d’ autres termes, la stratégie représente l’ensemble des principes directeurs pour vos tâches : le plan d’action et d’exécution qui permettent d’assurer le respect de la mission et de la vision.

Analogie

Disons que vous planifiez un voyage sur la route. Voilà comment chacun des concepts s’applique du haut vers le bas:

  • La mission: Road trip à travers les Etats-Unis continentaux de l’océan Atlantique à l’océan Pacifique.

A ce stade, vous avez un « problème » de très haut niveau qui a besoin d’une  « solution », mais il y a beaucoup de façons différentes pour résoudre ce problème.

  • La vision: Conduire une Subaru Forester de Portland, dans le Maine à San Diego, en Californie.

Maintenant, vous avez une idée plus claire de ce que sera le voyage. Et avec quelques données-clés comme « Subaru Forester », « Portland, Maine, » et « San Diego », vous pouvez commencer à peindre une image mentale du voyage, ce qui en fait racontable (par exemple, afin de convaincre quelqu’un de vous accompagner pour ce voyage). Mais nous ne sommes toujours pas tout à fait prêt à partir.

  • La stratégie: concevoir un itinéraire qui réduit le temps dans les grandes villes et maximise le temps autour des parcs nationaux. Si possible, essayer aussi de gagner du temps et économiser l’essence gaz par le chemin le plus direct.

Comme vous pouvez le voir, les stratégies sont les décisions que vous faites au début de votre voyage pour structurer votre itinéraire, mais qui injectent également des contraintes et des préférences dans l’équation. Avec les contraintes, il y a les ressources limitées (temps, argent pour l’essence, etc.). Avec les préférences, vous voulez voir les grands espaces (vous êtes dans une Subaru Forester après tout). Avec l’analogie ci-dessus, vous avez effectivement la carte avec la priorité, les préférences et les contraintes. Se mettre d’accord sur la stratégie à l’avance vous permet également (avec vos compagnons de voyage) de discuter des ajustements futurs en utilisant une base commune.

  • La feuille de route: c’est la carte littérale pour l’itinéraire de voyage.

Avec la stratégie définie, vous pouvez maintenant planifier votre itinéraire avec des attentes assez concrètes d’où vous serez à un moment donné dans le temps. C’est à cette étape aussi qu’on choisit à quel degré de détail vous voulez planifier – à partir du nombre approximatif de km que vous voulez réaliser chaque jour, savoir où et quand exactement vous serez pour vos repas, etc. Plus vous êtes précis, plus il faudra des ajustements dans le plan.

  • L’exécution: c’est le voyage réel.

À ce stade, vous utilisez votre feuille de route comme guide et vérifiez régulièrement que vous êtes toujours sur la bonne voie. Si quelque chose se produit en cours de route (problème de neige, routes coupées, etc), vous pouvez revoir et ajuster votre feuille de route (faire un détour), et peut-être ajouter ou ajuster votre stratégie ainsi (comme éviter les petites routes de traverse dans les zones de haute altitude, même si elles sont les plus rapides pour atteindre la ville).

Cependant…

Voici un point intéressant: vous pouvez tout à fait commencer à conduire sans stratégie.
Tout comme la construction d’un produit sans stratégie, vous passerez beaucoup plus de temps à essayer de trouver le chemin, il y aura des retours en arrière, des décisions importantes, des contraintes de temps et des désaccords avec les partenaires de voyage, etc. Bien sûr, une certaine spontanéité pourrait en effet être très amusante et excitanet. Cependant, si vous faites un voyage sans une stratégie minimum, vous êtes presque certainement d’en payer le prix d’une façon ou d’une autre.

L’exemple

Tesla.

  • Mission : « La mission de Tesla est d’accélérer la transition vers le transport durable dans le monde. » (Ceci a été récemment mis à jour lorsque Tesla a fusionné avec SolarCity)
  • Vision : En résumé, la vision de Tesla est de réduire les émissions de carbone des véhicules grâce à l’avènement des véhicules électriques.
  • Stratégie : C’est le fameux « plan directeur »:  1) construire une voiture de sport haut de gamme, 2) utiliser cet argent pour construire une voiture abordable, 3) utiliser cet argent pour construire une voiture encore plus abordable, 4) fournir également des options de production d’énergie électrique à 0 émission, et puis finalement 5) ne rien dire à personne.

Pour la stratégie de Tesla, Musk a développé des contraintes : a) les coûts / risque de développement de produits et b) le coût du produit par rapport à l’adoption. Musk savait qu’il devait obtenir un MVP avec une petite et coûteuse voiture de niche électrique. Cependant, la Roaster avait seulement besoin de générer des revenus suffisants pour conduire la mission et la vision, en utilisant tous les revenus pour faire des véhicules plus abordables et progressivement accessibles pour le marché de masse.

Bien que nous ne disposons pas de leurfeuille de route exacte, il est clair que l’exécution était évidente pour délivrer des volumes de production et répondre aux demandes de pré-commande.

Alors la stratégie peut se poser par réflexion, mais sera alimentée par l’expérience et l’anticipation : compétences qui viennent avec le temps, et en particulier quand on s’est exercé à tous les niveaux du schéma en commençant par le bas.
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