Snapchat peut-il survivre si Facebook finit par copier toutes ses fonctionnalités ?

Pour réussir, une entreprise doit fournir quelque chose que les clients souhaitent. Elle doit pouvoir le faire au point qu’ils soient prêt à payer pour l’obtenir. Et il doit y avoir une raison pour laquelle les concurrents ne peuvent tout simplement pas copier quand elle réussit. En termes de gestion, elle a besoin d’une proposition de valeur, un business modèle, et d’une stratégie.

Snapchat se porte bien sur les deux premiers. Il a un produit que beaucoup de gens aiment, et il y a au moins la perspective pour Snapchat de finalement devenir très rentable, malgré son rapport de chiffre d’affaire. Mais c’est difficile pour le troisième (la stratégie) car Instagram copie ses fonctionnalités les plus populaires.

Lorsque le CEO de Snapchat, Evan Spiegel, a été interrogé à propos de Facebook, la société mère d’Instagram, sur les premiers appels d’offres, il a plaisanté : « Juste parce que Yahoo a un champ de recherche, cela ne veut pas dire qu’ils sont Google ». C’est vrai, mais cela n’implique pas nécessairement ce dont Spiegel a besoin.

En fait, sa réponse reflète un débat de plusieurs décennies sur la stratégie, un peu négligée à l’ère numérique.

Pour Snapchat S1, la société dit:

Notre stratégie consiste à investir dans l’innovation de produits et à prendre des risques pour améliorer notre plate-forme de vidéos … Dans un monde où n’importe qui peut distribuer des produits instantanément et les fournir gratuitement, la meilleure façon de concurrencer est d’innover c’est de créer les produits les plus engageants.

Raffaella Sadun, professeur à la Harvard Business School, affirme que le défi de Snapchat est que « le grand produit est différent de la grande stratégie ». Comme l’a noté Ben Thompson, « la plupart des entreprises utilisent leur S-1 pour expliquer comment elles créent un avantage compétitif durable – un fossé, si vous voulez. Snapchat déclare que les fossés n’existent plus. »

Une des raisons pour lesquelles il est si difficile pour Snapchat d’articuler une stratégie traditionnelle est que, sans doute, le meilleur est déjà pris par Facebook. La façon dont vous gagnez de l’argent avec un réseau social est à travers les effets de réseau. Plus vous avez d’utilisateurs, plus la plate-forme est précieuse pour tous vos utilisateurs ; par conséquent, l’échelle devient un puissant avantage concurrentiel. Mais si c’est là que la valeur est, Facebook battra Snap à chaque fois. Par exemple, Instagram a lancé les Stories, une caractéristique apparemment dérivée de Snapchat, en août 2016. Juste sept mois plus tard, Instagram Stories avait plus d’utilisateurs quotidiens que Snapchat.

Ainsi, Spiegel doit articuler une théorie de la raison pour laquelle Facebook ne peut pas copier les innovations de produits Snapchat et les utiliser pour prendre encore plus de valeur grâce à son réseau plus important. À ce jour, sa réponse a été l’innovation. Cela le met fermement d’un côté du débat sur la stratégie à long terme. Est-il suffisant de développer des capacités qui semblent difficiles à imiter pour les concurrents, comme la construction d’applications sociales basées sur des appareils photos ? Ou une stratégie durable exige-t-elle plus que ça ?

Le débat sur la longévité des « avantages opérationnels » se poursuit encore à ce jour. Mais même si l’on accorde que certaines capacités peuvent être difficiles à imiter, Spiegel doit expliquer pourquoi Snapchat existe.

Dans un article récent, les économistes Joshua Gans et Scott Stern soutiennent que l’usage peut constituer la base d’un avantage durable pour les entrepreneurs, mais seulement sous certaines conditions. Dans leur modèle, les stratégies axées sur l’usage permettent aux startups de se lancer rapidement sur le marché et de commencer à apprendre des clients, « permettant à l’entreprise de « progresser, et de rester en avance ». Il n’est pas clair que cela s’applique à Snapchat, qui s’est commercialisé plus tard que Facebook et a eu moins de chance d’apprendre des utilisateurs.

« Snapchat n’a pas encore fait ses preuves », a déclaré Gans sur sur son blog en février.

Et cela n’aide pas que Spiegel semble mal interpréter le succès de Google par rapport à Yahoo. Google n’est pas arrivé à l’endroit où il est en construisant uniquement de grands produits. Il a construit des produits géniaux et a ensuite évité les concurrents en les acquérant ou en utilisant sa base d’utilisateurs énorme et son instrument de données massif pour améliorer ses produits de manière à ne pas avoir à rivaliser. Google avait une stratégie.

Thompson a comparé Snapchat favorablement à Apple, une société extrêmement réussie, connue pour son expertise en matière de produits difficiles à imiter. Mais Apple a bénéficié du contrôle des écosystèmes clés, comme iTunes et iOS. Et il a bénéficié de se concentrer sur une partie particulièrement lucrative du marché du matériel: des dispositifs haut de gamme avec une grand marge destinés aux clients les plus riches. Il n’est pas clair que c’est tout à fait la même chose dans le cas de Snapchat.

Tout cela ne veut pas dire que Snapchat ne peut pas réussir. Sadun note que le succès de Snapchat dépend du fait que les annonceurs le voient comme un complément à Facebook ou un substitut, tant que Snapchat peut capturer un segment d’utilisateurs précieux et trouver un moyen de les empêcher de passer à Instagram.

Plus tôt cette semaine, le New York Times  a demandé aux lecteurs des cinq grandes entreprises de technologie avec laquelle ils pourraient rompre sans problème demain. Facebook était de loin le choix le plus populaire. Donc, les effets de réseau de Facebook sont certainement puissants, mais ils ne sont pas forcément indétronables.

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