Démystifions la stratégie : le Quoi, le Qui, le Comment et le Pourquoi

Beaucoup de leaders travaille la stratégie. Ils savent qu’il est important d’avoir des stratégies afin d’aligner la prise de décision pour leurs entreprises. Ils comprennent qu’ils ne peuvent pas tout observer et tout contrôler dans leurs organisations (ou autant que beaucoup le souhaitent). Ils veulent sincèrement développer de bonnes stratégies et obtenir la bonne théorie. Mais quand il s’agit de la stratégie de fabrication artistique, ils s’enlisent rapidement.

C’est malheureux, mais ce n’est pas surprenant. C’est une conséquence directe de la confusion sur ce qu’est une « stratégie commerciale » … ce qui n’en est pas une.
Voici une définition: une stratégie commerciale est un ensemble de principes directeurs qui, lorsqu’ils sont communiqués et adoptés dans l’organisation, génèrent un modèle souhaité de prise de décision. Une stratégie est donc de savoir comment les personnes dans l’ensemble de l’organisation doivent prendre des décisions et allouer des ressources afin d’atteindre les principaux objectifs. Une bonne stratégie fournit une feuille de route claire, composée d’un ensemble de principes directeurs ou de règles, qui définit les actions que les gens de l’entreprise devraient prendre (et ne pas prendre) et les choses qu’ils devraient prioriser (et ne pas hiérarchiser) pour atteindre les objectifs souhaités.

En tant que tel, une stratégie n’est qu’un élément de l’orientation stratégique globale que les dirigeants doivent définir pour leurs organisations.
Une stratégie n’est pas une mission, ce que les dirigeants de l’organisation veulent accomplir : les missions sont élaborées dans des objectifs spécifiques et des indicateurs de performance.
Une stratégie n’est pas non plus le réseau de valeur – le réseau de relations avec les fournisseurs, les clients, les employés et les investisseurs avec lesquels l’entreprise crée et valorise la valeur économique.
Enfin, une stratégie n’est pas une vision, qui est un portrait inspirant de ce qu’elle ressemblera et aura envie de poursuivre et d’atteindre la mission et les objectifs de l’organisation. La vision fait partie (avec des incitations) de ce que les dirigeants font pour motiver les gens de l’organisation à s’engager dans des efforts supérieurs à la moyenne.

En bref, comme illustré ci-dessous, la mission concerne ce qui sera réalisé : le réseau de valeur est à propos de par qui la valeur sera créée et saisie, la stratégie est de savoir comment les ressources doivent être allouées pour accomplir la mission dans le contexte du réseau de valeur, et la vision et les incitations sont les raisons pour lesquelles les gens de l’organisation devraient se sentir motivés à se donner à un niveau élevé.
Ensemble, la mission, le réseau, la stratégie et la vision définissent l’orientation stratégique d’une entreprise. Ils fournissent le quoi, qui, comment et pourquoi qui est est nécessaire d’aligner sur l’action dans des organisations complexes.

Une implication directe est que vous ne pouvez pas développer une stratégie pour votre entreprise sans d’abord penser à la mission et aux objectifs. De même, vous ne pouvez pas développer une stratégie cohérente isolément des décisions concernant le réseau de partenaires avec lesquels l’entreprise co-créera et saisira la valeur. En se concentrant sur les quatre éléments et en les séquençant de manière appropriée, le processus de stratégie d’élaboration peut être démystifié.

Avez-vous vu des gens avoir des difficultés à confondre stratégie avec mission, objectifs, réseau ou vision ? Avez-vous des conseils sur la façon dont les leaders peuvent mieux orienter stratégiquement leurs organisations ?

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