Jumia peut devenir clé pour le consommateur africain

Si vous n’êtes pas familier avec l’Afrique, vous n’avez peut-être jamais entendu parler de Jumia. Et pourtant, la première licorne africaine est leader des affaires en ligne sur le continent, desservant 23 pays sur 54. Fondée par une équipe française, Jumia est issue d’un incubateur de start-up allemand, Rocket Internet. Parmi ses actionnaires, le groupe MTN sud-africain, la société suédoise de téléphonie mobile Millicom, la banque d’investissement américaine Goldman Sachs, la société française de télécommunications Orange et même l’assureur français AXA. L’année dernière, le MIT l’a classé parmi les cinquante entreprises les plus intelligentes du monde et le groupe a franchi sa prochaine étape stratégique en réunissant ses différentes composantes sous une marque unique, Jumia, visant à créer un écosystème entièrement intégré.
Initialement,  Jumia voulait faire des affaires en ligne en Afrique. « Lorsque nous avons commencé en 2012, notre objectif était de prouver que le commerce électronique était possible en Afrique, que les gens navigueraient sur Internet en assez grand nombre, trouveraient des offres attrayantes, achèteraient des produits et nous ferions tout notre possible pour les livrer » , Se souvient Sacha Poignonnec, directrice générale de Jumia aux côtés de Jeremy Hodara. C’était le premier chapitre de l’histoire du groupe, constitué de découvertes, d’apprentissage des clés et de défis majeurs dans un continent avec très peu d’installations bancaires et de nombreuses lacunes logistiques.

« Nous avons commencé dans quatre pays et avons testé plusieurs choses. À un moment donné, nous avions même des plates-formes distinctes pour la mode et d’autres produits. C’était la phase de lancement et cela nous a aidé à comprendre comment nous allions réussir sur ce marché « , a expliqué l’entrepreneur français. Jumia, qui s’appelait alors Africa Internet Group (AIG), exploitait son « avantage de retard » en termes de distribution sur un continent avec très peu de centres commerciaux et un taux de pénétration des téléphones mobiles qui progresse de façon exponentielle. La classe moyenne africaine se développe dans un contexte démographique favorable – la population africaine devrait atteindre 2,5 milliards d’ici 2050, contre 1,2 milliard en ce moment. « La première clé du succès de Jumia est qu’elle répond à une demande sous-jacente à laquelle elle offre une offre crédible, formelle et intéressante. »

« Lorsque nous avons vu que cela fonctionnait, nous pensions que nous devrions commencer à croître », ajoute Sacha Poignonnec. C’est le deuxième chapitre majeur de Jumia: la croissance. Non seulement AIG se développe géographiquement en s’établissant dans de nouveaux pays, mais le groupe est également en train de diversifier son offre en développant de nouveaux services (livraisons de repas, réservations d’hôtel, etc.). Près de cinq ans plus tard, Jumia est présentement présente dans 23 pays africains, représentant environ 80% de la population africaine et 90% du PIB du continent. Une croissance phénoménale et coûteuse. « Ils perdent beaucoup d’argent, ce qui soulève la question de la durabilité de leur modèle. Est-ce un modèle de type Amazon, qui crée le marché, devient le leader incontesté et le monétise ?  Ou la solvabilité du marché est-elle limitée et Jumia disparaîtra-t-elle, submergée par ses pertes ? Quel pari audacieux ! », comme le souligne un analyste.

Jumia cible évidemment le premier scénario. « Nous croyons que le marché a un grand potentiel et nous sommes prêts à investir dans la rétention: c’est notre philosophie « , explique Sacha Poignonnec. « Nous n’avons pas peur de perdre de l’argent pour atteindre notre plein potentiel. Nous ne perdons jamais de vue la rentabilité, mais nous voulons y arriver avec une croissance. Toutes nos entreprises génèrent de l’argent, tous nos clients génèrent des bénéfices. Il nous suffit de grossir, de trouver plus de clients, d’autres commandes … et nous réaliserons sans peine la rentabilité.  »  Certains observateurs croient que Jumia s’est propagée trop vite sur de nombreux petits pays. En fait, après avoir atteint une taille critique sur le continent, le groupe a l’intention de se concentrer sur les marchés où il existe déjà,

Avec cette stratégie de croissance à tout prix, Jumia n’a pas laissé beaucoup d’espace à la concurrence. « Grâce à leur approche volontariste et ambitieuse, ils ont lancé leurs services dans plusieurs pays avec une organisation, un savoir faire et des capitaux solides, écrasant leurs autres concurrents  » , comme l’a noté Julien Garcier. Leur objectif est de gagner des parts de marché aussi rapidement que possible et d’éviter l’émergence de concurrents potentiels. »  Sur certains marchés, cependant, Jumia n’est pas seule. Au Nigéria, par exemple, elle est confrontée à Konga et en Côte d’Ivoire, à Africashop. D’autres entreprises, comme le site de commerce électronique français Cdiscount, ont même été contraintes de se retirer du Cameroun et du Sénégal à l’été 2016.

En même temps, jumia a écrit son troisième et dernier chapitre en fédérant l’ensemble des sites et des activités du Groupe (Marché, Voyagenourriture, emploi, offres, etc.) sous une seule marque. « Nous avons remarqué deux choses: d’une part, nos clients avaient développé une confiance authentique dans Jumia et, d’autre part, ils ont vu notre plate-forme comme un outil polyvalent qui pourrait effectuer de nombreuses tâches différentes … alors qu’en France, nous utilisons souvent un Site Web pour le commerce électronique, un autre pour les hôtels de réservation, etc. C’est pourquoi nous avons décidé de regrouper tous nos services sous le nom de Jumia « , explique Sacha Poignonnec. Une décision stratégique qui réduit également les coûts. « Après avoir investi beaucoup dans le marketing et la communication pour accroître leur visibilité, leurs investissements sont devenus plus ciblés. C’est pourquoi ils ont déménagé sous une seule marque « , explique Julien Garcier de Sagaci Research.

JUMIA

Souvent comparé à Amazon, Jumia est en réalité plus proche du géant chinois du commerce électronique Alibaba. « Nous considérons les deux comme des modèles de réussite, mais nous nous sommes plus proches d’Alibaba », confirme Sacha Poignonnec. Tout d’abord, parce que Jumia – comme Alibaba – s’est aventurée dans des pays émergents. Ensuite, parce que Jumia évolue vers un modèle économique de marché, où la plate-forme sert d’intermédiaire entre les vendeurs et les consommateurs finaux. Cette tendance est en partie responsable d’une baisse des revenus de Jumia de 49% au premier semestre 2016 à 54 millions d’euros (contre 107 millions d’euros sur la même période en 2015), bien qu’il soit vrai que le groupe soit également affecté par l’économie de crise au Nigeria, son premier marché. « Amazon a toujours supposé acheter des produits pour les revendre, être un détaillant. Alibaba a toujours pris l’autre côté en affirmant « nous n’achèterons ni ne vendons rien ». C’est une différence philosophique majeure. Pour notre part, nous faisons beaucoup de marché, mais lorsque nous n’avons pas le choix, nous faisons également des ventes au détail, explique Sacha Poignonnec. Dans ce sens, nous nous adaptons à la réalité que nous rencontrons en Afrique, où la situation en termes d’approvisionnement est imparfaite. »

Avoir réussi à s’adapter à la réalité africaine est l’une des clés du succès de Jumia. « Le point de départ était de penser que ce que tout le monde considère comme des problèmes ou des obstacles serait « normal « pour nous. Les gens veulent-ils payer quand ils voient le produit ? La logistique n’existe pas? Il n’y a pas assez de confiance ? Ce sera notre modèle d’affaires! « Explique Jérémy Hodara, co-PDG de Jumia à La Tribune. C’est pourquoi le groupe a développé deux de ses principales caractéristiques: une branche logistique réelle, Jumia Services, et le paiement en espèces à la livraison. « Le défi numéro 1 est d’avoir l’adresse correcte du client, dans les régions sans système d’adressage. Nous avons relevé ce défi grâce à un certain nombre de mesures qui font partie de nos petits secrets, dit Sacha Poignonnec. Nous avons mis en place un système avancé de vérification des commandes et un réseau de distributeurs et de partenaires logistiques hautement spécialisés par région. «  Lorsque Orange a acquis une participation de  75 millions d’euros dans le capitale d’AIG en avril 2016, Pierre Louette, Directeur Général d’Orange, a accueilli le groupe pour sa « Maîtrise de la logistique ». C’est une force indéniable de Jumia, mais aussi l’un de ses principaux coûts. « Contrairement à Amazon, Jumia est une société de logistique qui fonctionne dans le dernier kilomètre, ce qui est extrêmement coûteux « , explique un analyste.  »

Ce n’est pas un hasard si Jumia compte plusieurs sociétés de télécommunications parmi ses actionnaires. En Afrique, le potentiel de croissance des smartphones et des solutions de paiement mobiles est considérable. Selon une étude publiée en 2013 par McKinsey, la moitié de la population africaine aura accès à Internet en 2025 et le continent représente plus de 360 ​​millions de smartphones. Au cours des prochaines années, Jumia a l’ambition de diversifier les méthodes de paiement de ses sites. La livraison en espèces, qui représente 95% des transactions, et a contribué à renforcer la confiance des consommateurs envers la plate-forme dans les pays où la contrefaçon et les escroqueries par Internet sont courantes.  » Il existe de nombreuses autres méthodes de paiement, mais elles ne sont ni pratiques ni répandues et les consommateurs ne sont pas vraiment tentés de les utiliser », dit Sacha Poignonnec. Lorsqu’on leur demande pourquoi ils utilisent de l’argent, un consommateur africain répond certainement: « Pourquoi devrais-je utiliser autre chose ? ». Par conséquent, nous avons lancé notre e-wallet Jumia Pay, pour offrir la possibilité de payer en ligne de manière plus simple, plus accessible et attrayante façon. »

Le développement des services financiers est donc l’une des trois priorités du Groupe pour les cinq prochaines années. Une deuxième priorité est d’amener la mise en œuvre de Jumia dans certains pays au niveau de ses marchés historiques comme le Nigeria et le Maroc. « Dans des pays comme l’Ouganda et la Tanzanie, par exemple, Jumia a un fort potentiel. Son retard relatif est uniquement dû au fait qu’il a été lancé plus tard « , explique Sacha Poignonnec. Dernière et principale priorité: devenir un acteur clé pour le consommateur africain. Encore une fois, cette ambition rend Jumia similaire à Alibaba: le géant chinois s’est progressivement éloigné de son objectif initial en faisant des affaires en ligne pour devenir un véritable écosystème.  » Je prends souvent l’exemple suivant en parlant à mes équipes ou partenaires: en Europe ou aux États-Unis, les gens se demandent souvent comment ils pouvaient vivre avant Amazon ou Uber, etc. Je veux que nos clients le pensent à propos de Jumia « , explique Sacha Poignonnec. Seul le temps indiquera si cette ambition sera couronnée de succès.

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