L’impératif de la nouveauté pour le luxe : innover ou disparaître

Avec moins de marchés « vierges » à exploiter, les consommateurs établis poussent maintenant la demande de luxe – et ils veulent quelque chose de nouveau – avec des conséquences importantes pour la stratégie créative, dit Luca Solca.

La demande de luxe est dynamique car elle est en réponse aux oscillations de la mode. Il y a quelques années, la course à la conquête des consommateurs de luxe « vierges » était en plein essor, en particulier en Chine. Mais la vague est passée. Aujourd’hui, ce sont les consommateurs établis qui stimulent la demande.

Cela pose un problème pour les mégabrands de luxe parce que les consommateurs établis possèdent déjà toutes les icônes de luxe dont ils ont besoin – leurs armoires en sont remplies. Aujourd’hui, les consommateurs établis s’attendent à de la nouveauté et à de l’innovation, s’ils doivent dépenser leur argent. Cela se vérifie avec un large éventail de gamme de prix, certainement pour les megabrands comme Louis Vuitton et Gucci, mais aussi en haut de gamme, comme l’illustrent les problèmes de Bottega Veneta et Chanel. En effet, pour toutes les marques de luxe, le défi est d’innover.

L’urgence de la situation se reflète dans le chiffre d’affaires rapide dans les départements créatifs. Les directeurs créatifs, comme la plupart des artistes, ont tendance à développer des variations sur un thème. Avec le temps, leur main devient de plus en plus reconnaissable, et de nouveaux styles et de nouveaux designers sont nécessaires pour conserver les clients existants et en attirer de nouveaux.

Un chiffre d’affaires trop rapide des réalisateurs créatifs peut signifier qu’une marque a du mal à trouver son chemin à suivre. Mais cela peut aussi être un signe avant-coureur.

Au milieu de cette agitation, on détecte l’émergence de trois types de réponses à l’impératif de nouveauté croissant: la mise au point ou la rupture, l’approche progressive, l’approche incrémentale et ce que on appelle l’approche « capsule« .

Il y a quelques années, la course à la victoire des consommateurs de luxe « vierges » était en plein essor. Aujourd’hui, ce sont les consommateurs établis qui stimulent la demande.

La première est la plus audacieuse et, lorsqu’elle fonctionne, c’est la plus réussie. C’est aussi la plus risquée. C’est un nouveau balai qui dépoussière le passé pour faire place à une toute nouvelle esthétique. Les succès de Kering avec Gucci et Saint Laurent sont des exemples géniaux du potentiel de la route de la re-fabrication ou de la rupture. Mais l’échec peut être laid et coûteux, comme on l’a vu dans le cas de Justin O’Shea chez Brioni. L’échec répété peut avoir des conséquences potentiellement dévastatrices, y compris la dilution de la marque.

La route incrémentale est la plus sûre. Mais les résultats peuvent facilement se perdre dans la mêlée des marques qui cherchent de l’attention. Prada est sur cette route : la société a choisi de maintenir les icônes au cœur de la marque tout en essayant de faire évoluer progressivement son esthétique. Par exemple, l’évolution de son sac Saffiano à la fois un blockbuster a été progressive: nouvelles couleurs, nouveaux modèles, nouveaux matériaux, mais la même idée de base. Le problème est que cette approche peut facilement être négligée ou jugée trop timide par les consommateurs. Il suffit de regarder Bottega Veneta, dont l’introduction de couleurs légèrement différentes et de formes légèrement différentes pour ses sacs à main, so déjà vu , « intrecciato » s’est avérée jusqu’à présent insuffisante pour relancer l’intérêt.

L’approche capsule est un mélange intelligent des deux premiers. Il exploite l’innovation sauvage d’une charge de fabrication ou de rupture, mais la limite aux parties soigneusement ciblées d’une collection, tandis que le reste de l’offre évolue selon un tracé supplémentaire. Louis Vuitton est l’exemple de cette stratégie.

Il y a cinq ou six ans, l’intérêt des consommateurs pour Vuitton s’effaçait. Cependant, un mélange d’innovations progressives dans son offre de base et son innovation audacieuse dans les collections « capsules » a fait revivre la marque au centre de la scène. Vuitton a lancé des produits haut de gamme comme ses Capucines, et a ajouté de nouvelles lignes de produits telles que Lock-me et Montaigne. Mais en marge, la marque a déclenché l’innovation « in-your-face » grâce à des collaborations de tiers pour son 150e anniversaire (qui a vu des partenariats avec Karl Lagerfeld, Christian Louboutin et Cindy Sherman), ainsi que son jumelage mensuel récent avec Supreme, et sa collection de maîtres avec Jeff Koons ».

Sans une grande cohorte de consommateurs « vierges » à l’horizon, il ne faut pas s’attendre à ce que le marché des biens de luxe devienne de plus en plus facile, au contraire, ce qui rendra la nouveauté impérative est l’un des défis les plus importants pour les marques qui n’auront d’autre choix que de naviguer avec précaution entre la Scylla d’irrévérence et les Charybde de la banalisation de la marque.

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