Anatomie d’une marketplace gérée

Les marketplaces gérées (également connues sous le nom de marché de bout en bout ou de plate-forme complète) ont été l’une des catégories les plus populaires d’investissements au cours des dernières années. Des exemples récents de marketplaces gérées à haut débit incluent The RealReal, Opendoor, Beepi, Luxe et thredUP, qui ont collecté collectivement près d’un milliard de dollars. Ils recueillent beaucoup de presse parce que les expériences des consommateurs sont souvent radicalement différentes de ce qui était déjà disponible sur le marché.

Mais il y a confusion sur ce qu’est une véritable marketplace gérée. Il est assez facile de repérer une véritable marketplace gérée si vous savez ce que vous recherchez. Les marketplace gérée respectent généralement les caractéristiques suivantes:

  • Un intermédiaire à valeur ajoutée (la « gestion » ou « service ») qui offre une expérience supérieure par rapport aux marchés plus traditionnels peer-to-peer, brique et mortier ou même un fournisseur de services hérité. (vous notez que ce critère arrive en premier)
  • Une introduction de risques supplémentaires dans le business modèle : les exemples peuvent inclure des achats préalables ou des stocks, ou en investissant dans des services liés à l’acheteur / vendeur qui représentent un coût variable avant que les bénéfices ne soient réalisés (l’argent dépasse avant qu’il n’arrive).
  • Un taux de prise (la marge brute) qui est une prime importante par rapport aux autres options d’achat / vente sur le marché afin de compenser le niveau de service premium ou le transfert de risque qui s’est produit.

Il est important de noter que bon nombre des entreprises de marketplaces omniprésentes d’aujourd’hui telles que Uber, Airbnb, Grubhub et d’autres sont « légèrement » gérées, ce qui signifie qu’elles investissent des ressources dans l’assurance de la qualité, les vérifications des antécédents et la vérification des examens. Mais ces services sont généralement une dépense de minimis sur la structure globale des coûts d’exploitation de l’entreprise – souvent même considérés comme faisant partie du coût d’acquisition du client (ou marchand) – et ne sont donc pas classés comme un service entièrement géré.

Pour Airbnb, ces coûts « légers » peuvent inclure les coûts liés à la vérification de l’adresse de domicile d’un utilisateur ou aux coûts du service à la clientèle pour résoudre les différends. Pour Grubhub, la gestion de la lumière pourrait inclure les coûts liés à la mise à jour des menus, mais ils ne sont pas entièrement gérés dans la mesure où ils ne prennent pas possession de la nourriture ou de la préparation des aliments eux-mêmes (bien que Grubhub ait commencé à livrer, ce qui serait qualifié un service). Cette infographie montre les principales catégorisations du marché:

Afin de construire une marketplace gérée durable et prospère, les marges tarifaires doivent être suffisamment élevées pour soutenir cet intermédiaire à valeur ajoutée et la quantité de services et les risques que le marché fournit. Ce qui rend ces marchés si puissants, c’est qu’ils peuvent réduire un montant de marge de contribution comparable au résultat final, tout en investissant les revenus de taux d’intérêt plus élevés dans l’expérience client, en réduisant les frictions et les améliorations de produits.

En outre, si, au fil du temps, ces marchés peuvent développer une technologie qui réduit considérablement ou élimine les coûts de la fourniture de ces services gérés à valeur ajoutée, ils peuvent continuer à justifier des taux d’intérêt plus élevés et créer des entreprises à forte marge qui valent la peine, comparables aux fournisseurs de services traditionnels ou aux entreprises peer-to-peer.

À titre d’amorçage, voici un tableau rapide des taux de reprise dans l’industrie du commerce de détail parmi les marketplaces gérées et les marchés traditionnels. Pouvez-vous deviner ceux qui sont gérés activement ?

Valoriser l’innovation et le risque

Maintenant que nous avons identifié que les marketplaces gérées sont effectivement des innovations de business modèle, il est utile d’en découdre au cas par cas pour identifier chacune de ces innovations et être en mesure d’identifier correctement les marchés gérés à l’avenir.

Opendoor est un marché géré dans le secteur de l’immobilier qui est un outil à la demande pour la vente de votre maison. Ils utilisent de nombreuses sources de données pour offrir des offres en temps réel sur une maison, généralement. Fondamentalement: cliquez sur une souris, vendez une maison. Ils facturent la commission de courtage typique de 6% plus un tarif de service ajusté en fonction du risque (environ 2-3% en plus, en moyenne, jusqu’à 6%).

Value-Add Innovation : un consommateur n’a plus à attendre pour vendre sa maison. Ils n’ont même pas autant à payer que s’ils engageaient un courtage immobilier. Opendoor réduit la friction de la vente d’une maison à des mois éventuels (et des projections multiples) en minutes. L’entreprise effectuera également toutes les opérations de maintenance / modifications demandées par un inspecteur autorisé.

Innovation en matière de risque : contrairement aux courtiers comme RE / MAX ou Century 21, qui ne prennent aucun risque de capital sur une transaction, mais collectent 3% de chacun des côtés d’achat / vente d’une transaction, Opendoor achète des stocks et les tient dans leurs registres. L’effet de cela est qu’ils peuvent offrir une expérience extraordinairement différenciée à leurs vendeurs de maisons, qui dépendent traditionnellement de marchés homologues (listes de MLS typiques, avec un conseiller en matière d’immobilier).

Take-Rate : Pour justifier ce niveau de risque (détention d’inventaire) et service (gestion de la maintenance), Opendoor charge un taux de reprise en moyenne 50% plus élevé que dans une transaction immobilière traditionnelle. Alors qu’une prime de 50% peut sembler marginale étant donné le delta dans d’autres catégories, la grande taille des transactions dans l’immobilier signifie que la prime de taux de prise sur une maison de 500 000 $ est une marge brute incrémentale de 15 000 $. C’est une quantité importante d’argent pour gérer la maintenance et certains risques.

Le cas échéant, l’estimation ci-dessous de la structure des coûts et des coûts d’Opendoor sur une maison moyenne de 220 000 $ (leur point fort) avec une commission de courtage de 9%, soit une prime de 50% aux taux du marché:

Pour Opendoor, lorsque tout est dit et fait, son bénéfice net moyen, 8 203 $, soit 3,8% du prix de vente original de la maison, est encore supérieur à 3% qu’un agent de courtage traditionnel gagne. Et, ils sont en mesure de fournir une expérience substantiellement différenciée. C’est un modèle puissant.

TheRealReal est un marché géré dans l’espace de consignation de luxe axé sur les vêtements, les bijoux, les sacs à main, même l’art. L’expérience diffère d’eBay, par exemple, en ce sens que les vendeurs doivent fournir nul autre effort nul que l’envoi de leurs biens à un entrepôt TRR (pas de photographie, pas de description, pas d’interaction client) et les acheteurs se réconfortent dans les services de qualité et d’authentification de TheRealReal Garantie complète.

Value-Add Innovation : Plutôt que d’avoir à publier des listes en ligne et des photos d’articles, payer une authentification tierce ou même faire face à l’expédition, TheRealReal collecte simplement un article d’un expéditeur et lui envoie un chèque une fois qu’il se vend. Pour les vendeurs, c’est une véritable expérience « mettre en place et oublier » et plus pratiques que les enchères en ligne (ou même les prix comparés entre les magasins locaux d’épargne).

Innovation en matière de risque : Afin de fournir une expérience sans frictions pour le vendeur et une expérience esthétique et de confiance pour l’acheteur, TheRealReal est obligé de facturer tous ces coûts dans leurs propres frais généraux. Ils couvrent les coûts par article pour la photographie, l’écriture de copie et la logistique avant qu’un objet ne soit vendu. Si l’article ne se vend pas, TheRealReal est obligé de consommer ces frais généraux. Par conséquent, s’ils prévoient de manière inexacte la demande pour certains articles, ils pourraient finir par brûler plus d’argent qu’ils ne peuvent récupérer sur les ventes.

Taux de prise en compte : afin de justifier sa structure de coûts, TheRealReal (et d’autres marchés comparables) commandent des taux de prise en charge de 30%, triplent efficacement les marchés non gérés et les entreprises homologuées à titre de commission auprès des vendeurs.

Luxe est un marché géré pour les conducteurs qui réduit tous les frottements associés au stationnement: trouver des places, rechercher une place, retourner au guichet, payer à la caisse et attendre pour sortir. Fonctionnant comme un service de valet mobile toujours valide, les conducteurs sont reçus à leur destination par un agent Luxe qui prend les clés et se chargent de la voiture du conducteur. En sortant, le conducteur demande sa voiture dans l’application et un agent Luxe vient à sa rencontre pour ramener la voiture à leur point de sortie.

Value-Add Innovation : Luxe rétablit fondamentalement le stationnement en fournissant à tout conducteur un valet à la demande qui les rencontrera dans un grand parking dans les grandes villes. Contrairement au stationnement traditionnel ou même aux marchés de stationnement mobiles tels que SpotHero* (qui nécessitent un conducteur pour garer ses propres voitures), Luxe réimagine la conduite pour être axée sur la destination: conduire à votre point final final, pas un parking. En théorie, son produit pourrait économiser le temps des conducteurs et leur permettre d’éviter les pertes de temps.

Innovation en matière de risque : Afin de fournir un service ininterrompu et à la demande, Luxe est obligée d’employer de nombreux valets sur chaque géographie dans laquelle il opère. Indépendamment de ce que ces valets sont effectivement payés, c’est un coût en capital humain considérable que Luxe est obligé de supporter avant toute demande réalisée. Cela est contraire à un modèle de marketplace d’économie partagée, comme Airbnb ou Uber, qui ne sont pas chargés des coûts de capital humain, mais paient plutôt des commissions transactionnelles sur un propriétaire ou un conducteur particulier.

Taux de prise en compte : Afin de contrecarrer les dépenses considérables en capital humain des valets personnel dans une ville, Luxe devrait être obligée de facturer une prime matérielle par rapport aux taux de stationnement horaire moyens dans une ville donnée. Il est donc assez surprenant qu’ils annoncent une moyenne de 5 $ l’heure pour leur service, surtout lorsque le taux horaire moyen à New York, par exemple, est de 11-15 $ / heure. Il y a plusieurs mois, les rapports de San Francisco ont suggéré que les taux inférieurs à 5 $ l’heure ont maintenant augmenté à 15 $ l’heure ou un maximum quotidien de 45 $ et, à partir de ce mois-ci, ils ont suspendu le service de voiturier. Compte tenu de la variance considérable des coûts de stationnement par quartier, il est difficile d’évaluer leur prime de prise en compte exacte,

Chacune de ces entreprises est basée sur la vision selon laquelle la technologie sera en mesure de fournir une automatisation accrue et de meilleures marges. Par exemple, un jour, l’authentification d’article de TheRealReal sera entièrement algorithmique et Luxe sera capable de prédire le flux de conducteurs en temps réel, réduisant ainsi ses coûts de capital humain. Parce que ces entreprises représentatives sont toutes des startups relativement jeunes, ces récits technologiques sont juste lancées.

Beepi versus Carmax

Beepi, un marché géré pour les voitures d’occasion, a récemment fermé ses portes après avoir brûlé près de 300 millions de dollars en deux ans. Contrairement à eBay Motors, qui est une expérience peer-to-peer, n’offrant aucun service de conciergerie (bien qu’il offre des options de libre-service telles que les rapports gratuits de Carfax), Beepi était une plate-forme de service complet promettant des inspections rigoureuses sur les voitures, une politique de retour sans questions dans la journée pour une voiture achetée et, pour les vendeurs, une promesse que si la voiture ne se vendait pas dans 30 jours, Beepi l’achèterait complètement pour la valeur estimée.

Les frais de vendeur pour ce service sans risque ? Environ 9% avec Beepi … contre une taxe de 125 $ pour eBay, soit environ 1,25% sur une voiture à 10 000 $, près d’un écart de 800%.

Ainsi, avec un taux de reprise de 9%, comment Beepi a-t-il échoué?

La meilleure idée de leur échec peut provenir d’un modèle similaire avec un succès considérable. Il s’avère que le plus grand détaillant national de voitures d’occasion est sans doute l’une des marketplaces gérées les plus reconnus au monde: Carmax. Donner à Carmax 30 minutes pour inspecter votre voiture et elle l’achètera, même si vous n’achèeez pas l’une d’entre elles, « sans marchandage », prenez-le ou laissez-le. Trente minutes sont assez efficaces, assez proches de la demande.

La chose extraordinaire à propos de Carmax est que le bénéfice brut de la compagnie par voiture d’occasion vendue essentiellement ne change pas même lorsque le prix moyen de l’année par voiture vendue monte ou baisse de 5% au cours d’une année donnée. Cela signifie que Carmax est en fait moins concentré sur leur taux de prise en charge par voiture, mais plutôt axé sur leur profit par voiture. Leur commission est une fonction du profit qu’ils s’attendent à gagner.


Sur le plan rationnel, cela a du sens aussi – les consommateurs apprécient la commodité, mais ont une limite cognitive en dollars, ils sont prêts à négocier pour cette commodité. En inversant leur taux de prise en compte pour répondre à leurs attentes de profit, Carmax est en mesure d’offrir plus pour les voitures haut de gamme où une différence de 10% entre la valeur Argus de la voiture et l’offre de Carmax serait probablement trop extrême pour un client à accepter. Pour les actifs à prix élevé, une taxe forfaitaire est fondamentalement peu susceptible de fonctionner.

Les voitures d’occasion sont des actifs curieux dans la mesure où elles se déprécient si rapidement que même 60 jours peuvent avoir un impact remarquable sur la valeur. C’est là que Carmax excelle. Dans leurs rapports annuels les plus récents, Carmax a vendu plus de 600 000 voitures au cours de l’année précédente avec (alors) des stocks actuels à environ 55 000. Cce qui signifie qu’une voiture bouge du lot de Carmax tous les 35 jours environ, ce qui leur permet de mieux répartir les voitures et de faire des offres plus élevées, moins exposées à la volatilité et la dépréciation prévisible.

Dans un  post-mortem sur Beepi, Chris Coleman, fondateur de Carlypso, suggère que, en plus des raisons notées (effets de dépréciation et différentiel de prix cognitif), l’approche était intrinsèquement erronée du point de vue de l’acquisition du client. Plus précisément, alors que les clients cherchent à vendre simplement leur voiture en espèces, la plupart des propriétaires de voitures cherchent à échanger une voiture, car ils ont encore besoin d’une voiture et il y a des avantages fiscaux pour le faire. Une plate-forme qui doit payer les coûts de commercialisation à la fois pour l’acheteur et le vendeur dans toutes les transactions est très désavantageuse.

À la fin de la journée, un modèle de marketplace gérée pour les voitures d’occasion fonctionne. Carmax n’est qu’un des milliers de preuves: des dizaines de milliers de concessionnaires à travers le pays détiennent un inventaire, inspectent les voitures et font du profit. Les faiblesses de Beepi semblent être le résultat d’une mauvaise exécution, de mauvaises impressions et peut-être même d’une mauvaise chance au sujet d’un financement.

Automation et Shutterstock

Parce que les marketplaces gérées impliquent un composant « service » lourd pour améliorer l’expérience globale, l’une des attentes du secteur est que, à mesure que l’intelligence artificielle et l’automatisation continuent à évoluer, le coût en capital humain de la prestation du service diminuera si le logiciel peut assumer davantage de ces responsabilités.

Mais une zone de lutte avec les marchés gérés est que très peu de marchés gérés par le numérique sont en fait des entreprises publiques, ce qui réduit la visibilité de leur économie et de leurs processus, ce qui rend difficile de tester l’hypothèse que les coûts des services devraient diminuer au fil du temps. Heureusement, il y en a au moins un: Shutterstock, un marché pour les photographes qui vendent leurs images, s’engage comme « marketplace de confiance et gérée activement », en ce sens que « chaque image est examinée individuellement par [leur] équipe de formation. »

Sur le spectre des marketplaces gérées, Shutterstock est indubitablement à la limite plus légère – le risque financier de sa gestion active étant seulement le coût en capital humain de ses évaluateurs. Néanmoins, il semblerait que cette hypothèse soit idéale pour tester sur une entreprise telle que Shutterstock, qui ne dépend pas d’une technologie non prouvée, comme les voitures autonomes pour réduire le coût de la fourniture d’un service, mais pourrait vraisemblablement tirer parti de la preuve, des technologies de reconnaissance d’image peu coûteuses pour faire une grande partie de l’assurance de la qualité, la détection des droits d’auteur et le marquage que font les examinateurs humains.

Pourtant, cela ne semble pas être confirmé par les finances de Shutterstock. Pour tester l’hypothèse de l’automatisation, voici l’examen des revenus de l’entreprise par rapport au coût généré par ces revenus. Shutterstock définit leurs coûts de recettes comme des « redevances versées aux contributeurs, les frais de traitement de la carte de crédit, les frais d’examen du contenu, les frais de service à la clientèle, les coûts d’infrastructure et d’hébergement … et la rémunération des employés associés. » Les frais de traitement de la carte de crédit en pourcentage du revenu sont relativement stables (si ils ne sont pas légèrement réduits d’une année à l’autre) et que les tarifs d’hébergement en cloud augmentent également proportionnellement à la demande (revenus) :

Étonnamment, plutôt que de diminuer au fil du temps, ces coûts True COG semblent augmenter. Ce qui signifie que la même image qui prenait 10,5% des revenus à traiter coûte maintenant près de 15%.

Il existe ici un certain nombre d’explications possibles. Il est certainement possible que ces coûts augmentent parce que la société investit fortement dans l’automatisation, dont les effets n’ont tout simplement pas été confirmés tout en rationalisant leur processus d’AQ. Il est également possible que le nombre de photos conservées par la société rend plus coûteux le traitement de chaque image supplémentaire – pour toutes sortes de raisons.

L’apprentissage de cette étude de cas de Shutterstock, une société qui a maintenant 14 ans, est qu’il est inapproprié de supposer simplement que les coûts importants liés aux services de la marketplace gérée impliquent à leur stade précoce diminuent à l' »échelle », sinon par l’automatisation des logiciels. Comme pour toute entreprise, il est toujours possible d’améliorer, mais l’analyse ci-dessus de Shutterstock impliquerait qu’il ne soit pas aussi facile que de faire basculer un basculement.

Takeaways

Les marketplaces gérées sont un investissement de risque par excellence, permettent aux entrepreneurs de refondre les expériences des consommateurs tout en tirant parti des subventions au capital de risque pour supporter un grand risque inhérent à ces modèles gérés.

Du point de vue économique d’une unité, l’automatisation potentielle d’une grande partie de la main-d’œuvre dans ce domaine pourrait être significative. Les investisseurs et les opérateurs doivent rester sensibles : ce n’est finalement que de la technologie, et non des services lourds, qui cultivent à long terme les modèles et les marges business hautement souhaités. Mais, cette automation future pourrait également réduire les barrières et la défiance de ces entreprises, permettant aux acteurs peer-to-peer de lancer une offre comparable avec un logiciel similaire.

À mon avis, les marchés de gestion soutenus vont non seulement réimaginer l’expérience qu’ils approchent, mais se concentrer dès le début sur la construction d’un fossé de données autour de leur produit, ce qui leur permet de rester la plate-forme de choix, même si l’innovation de logiciel commence à égaliser le terrain de jeu.

Publicités

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s