Etre le patron à Bruxelles, à Boston et à Pékin : comment les cultures dans le monde approchent le leadership ?

Les différences culturelles dans les styles de leadership créent souvent des malentendus inattendus. Les Américains, par exemple, sont habitués à penser que les Japonais sont hiérarchisés tout en se considérant comme égalitaires. Pourtant, les Japonais trouvent les Américains confus à manager. Bien que les patrons américains soient extérieurement des subordonnés encourageants l’égalité en utiliser les prénoms des gens et à se multiplier les prises de paroles lors de meet-up, il leur semble que les Japonais sont extrêmement autocratiques dans la façon dont ils prennent des décisions. Un gérant japonais vivant aux États-Unis et travaillant pour Mitsubishi, a déclaré: « Je ne pouvais pas comprendre comment adapter mon approche d’une journée à l’autre, car la culture était si contradictoire et intrigante ».

Des problèmes comme celui de ce gestionnaire sont très répandus. Au cours de nombreuses années de recherche, de conseil et d’enseignement de cadres et de gestionnaires dans des centaines de sociétés mondiales, on constate qu’il est courant que des personnes de différents pays s’attaquent à l’incompréhension mutuelle. Souvent, c’est parce que les managers ne distinguent pas deux dimensions importantes de la culture du leadership.

La première est celle dont nous sommes le plus familier: l’autorité. Quelle attention accordons-nous au rang ou au statut d’une personne, et combien respectons-nous et respectons-nous un manager par rapport à ce statut ? Pour cette dimension, les Japonais sont nettement plus hiérarchiques que les Américains. Les positions sont inversées, lorsque nous examinons la deuxième dimension: la prise de décision. Qui prend les décisions et comment ? Est-ce que le patron décide, ou l’équipe décide-t-elle collectivement? Sur cette dimension, souvent négligée, les Japonais sont plus consensuels que les Américains.

L’approche de gestion qui fonctionne à Lagos ne sera pas aussi efficace à Stockholm.

Les approches de l’autorité et la prise de décision ne sont pas les seules façons dont les cultures diffèrent, mais elles sont sans doute les plus importantes dans le contexte du leadership. Et si les gestionnaires internationaux confondent les deux, ils vont faire des erreurs en adaptant leurs styles de leadership aux cultures et aux situations en main.

Ici on explore les deux dimensions et leur incidence sur l’efficacité du leadership mondial, en insistant particulièrement sur la façon dont les attitudes à l’égard de la prise de décision ont un impact sur le travail d’équipe à l’échelle mondiale. Certaines cultures naviguent selon les deux dimensions et les attentes varient en fonction du rôle de leader.

Attitudes envers l’autorité

Au cours du siècle dernier, la plus grande tendance de leadership aux États-Unis et dans certaines parties de l’Europe occidentale a été l’abandon des processus de gestion hiérarchique en faveur d’une approche plus facilitatrice et égalitaire. Le commandement et le contrôle ont été remplacés par l’habilitation. Les gestionnaires ont été formés pour cesser de dire à leurs employés ce qu’il faut faire et se déplacent plutôt vers la « gestion par objectif », les politiques à porte ouverte et les commentaires à 360 degrés. Au début, c’est aborder le patron par le prénom plutôt que le titre est devenu la norme. La hiérarchie de l’entreprise s’est encore dissoute lorsque le PDG a commencé la « gestion en se promenant », ayant des discussions impromptues avec des personnes à tous les niveaux sans même en informer leurs superviseurs. Ensuite, le bureau du coin a cédé à des espaces ouverts. Étant donné que la littérature et la recherche sur la gestion sont toujours issues des États-Unis,

Mais l’attitude envers l’autorité est l’un des points de différence les plus frappants entre les cultures. Au Nigéria, un enfant apprend à s’agenouiller ou à se coucher comme un signe de respect lorsqu’un aîné entre dans la salle. En Suède, un étudiant appelle ses enseignants par leurs prénoms et, sans impliquer de manque de respect, se sent libre de les contredire devant ses camarades de classe. Sans surprise, l’approche de gestion qui fonctionne à Lagos n’obtiendra pas les meilleurs résultats à Stockholm.

Comprendre cette déconnexion est important. En général, les grandes opportunités d’affaires appartiennent aux grandes économies émergentes, notamment le Bangladesh, la Chine, l’Inde, l’Indonésie, la Russie et la Turquie. Dans presque tous les cas, ce sont des cultures où la hiérarchie et la déférence à l’autorité sont profondément tissées dans la psyché nationale. L’orthodoxie de la gestion de l’autorité de la défaillance dans l’organisation ne rentre pas facilement dans le contexte des marchés émergents et traverse souvent des entreprises occidentales lors de leurs premières entreprises à l’étranger.

Prenons le cas d’une entreprise américaine. Au cours des 15 dernières années, Chill Factor avait formé ses employés dans les dernières méthodes de leadership égalitaires, encourageant les travailleurs de bas niveau à montrer leurs initiatives, tout en enseignant aux patrons d’ouvrir leurs portes, à accepter des commentaires à 360 degrés et à définir des objectifs plutôt que leur édition. En outre, l’entreprise avait mis en place la plus grande structure organisationnelle possible. Cette culture progressive a aidé l’entreprise à attirer des talents et à garder les employés inspirés et engagés. Toute la main-d’œuvre bourdonnait de créativité et d’innovation.

Après des décennies de succès aux États-Unis, Chill Factor a fait un grand saut et a négocié une coentreprise avec une entreprise à Hangzhou, en Chine. Mais en quelques semaines, les gestionnaires de Chill Factor se plaignaient du manque d’initiative manifesté par leur personnel chinois. Comme un directeur explique:

Mes employés chinois ne proposent pas leur idées ou des suggestions à leurs dirigeants. Ils suivent simplement les instructions. Les subordonnés ne proposent pas de solutions volontaires, mais présentent simplement des problèmes. Leur mesure de succès est de faire ce qu’on leur dit, quand on leur dit, et de bien le faire. Mais je m’attends à ce qu’ils produisent de nouvelles idées et donnent aux patrons des informations afin que nous puissions prendre les meilleures décisions pour le bénéfice de l’entreprise.

Dans une session avec un groupe de dirigeants américains et une douzaine de leurs collègues chinois, en demandant aux gestionnaires chinois de travailler en petit groupe et de donner des conseils aux Américains sur la façon de gérer plus efficacement leur personnel chinois. Ils se sont regroupé et ont présenté leurs recommandations:

Parce que Chill Factor veut maintenant réussir en Chine, nous espérons que nos collègues américains pourraient faire quelques changements:

  1. Avant d’assister à une réunion avec votre personnel, préparez davantage d’idées.
  2. Soyez plus précis avec les instructions à vos employés.
  3. Ayez votre propre plan avant d’affecter le travail à vos subordonnés.

Les dirigeants américains ont été stupéfaits et ont demandé l’élaboration. « Le commentaire le plus surprenant de nos collègues chinois », a expliqué un responsable de Chill Factor plus tard, « était que nous étions perçus non seulement comme incompétents mais aussi arrogants, car nous n’avons pas eu le temps d’expliquer à notre personnel soigneusement et en détail ce que nous voulions qu’ils fassent et comment. » Ce fut un moment d’apprentissage précieux pour cette entreprise, qui a commencé à tirer parti de certaines des pratiques égalitaires qu’elle avait depuis si longtemps considérées comme la meilleure approche.

Bien sûr, ceux qui ont déjà une expérience internationale pourraient ne pas être surpris que les gestionnaires chinois se soumettent à leurs patrons et que les attitudes américaines envers le statut ne marchent pas bien. Mais comprendre les différences d’attitude à l’égard de la hiérarchie et du statut, comme noté, n’est pas l’histoire complète.

Attitudes envers la prise de décision

Beaucoup de cadres et de dirigeants supposent que, dans des sociétés plus hiérarchisées, les décisions seront prises au sommet par le patron et, dans des cultures plus égalitaires, les décisions seront prises par consensus de groupe. Pourtant, à l’échelle mondiale, nous constatons que les hiérarchies et les méthodes de prise de décision ne sont pas toujours corrélées.

Les États-Unis sont un exemple frappant. La culture commerciale américaine est de plus en plus égalitaire au cours des dernières décennies, mais la prise de décision consensuelle n’est clairement pas la norme. Les entreprises américaines préfèrent des décisions rapides et souples, de sorte que le pouvoir décisionnel est conféré à l’individu (généralement le patron). Avec un dédain de la « paralysie de l’analyse » et la conviction que « toute décision est meilleure qu’une décision: » le gestionnaire américain peut solliciter les commentaires de son équipe mais finalement sera celui qui a tranché définitivement. Et dans la plupart des cas, les membres de l’équipe ne sont pas très bien avec cela, mais attendent cela. Les États-Unis peuvent donc être décrits comme une culture égalitaire où les décisions sont prises de haut en bas.

Dans les cultures décisionnelles de haut en bas (l’Inde, l’Italie, le Mexique, le Maroc et la Russie en sont d’autres exemples), les décisions sont prises rapidement, mais elles sont sujettes à changement à mesure que de nouveaux commentaires ou arguments surgissent. Lorsque les gens dans ces cultures disent qu’ils ont pris une décision, la décision n’est pas un engagement ferme, mais un espace réservé qui peut ensuite être ajusté.

Contraste avec ce qui se passe en Allemagne, au Japon, aux Pays-Bas et en Suède. Si vous avez collaboré avec des entreprises dans ces pays, vous avez peut-être remarqué que beaucoup de gens semblent être impliqués dans le processus de prise de décision, et cela prend beaucoup de temps pour négocier un accord de groupe. Cependant, une fois qu’une décision est prise, la mise en œuvre est étonnamment rapide, car les détails et les parties prenantes ont été alignés alors qu’un consensus était atteint. Dans ces cultures consensuelles, c’est comme si le mot «Décision» avait un «D» en capitale représentant un engagement qui ne peut pas (et ne devrait pas) être facilement changé.

Si les groupes prennent des décisions de différentes manières, soyez explicite au sujet du processus.

L’un ou l’autre système peut très bien fonctionner, et les deux ont leurs avantages. La petite prise de décision «d» de haut en bas est particulièrement adaptée aux industries où le rythme de changements est rapide et la vitesse du marché atteste la perfection du produit. Les cultures consensuelles « D » sont excellentes pour les industries où les délais de développement sont longs et la perfection du produit est essentielle. Il n’est peut-être pas surprenant que deux grandes cultures « D » – l’Allemagne et le Japon – figurent parmi les plus grandes nations de fabrication de voitures au monde.

Cependant, des problèmes surviennent lorsque les membres d’une seule équipe ont des normes de comportement différentes. Qu’arrive-t-il, disons, lorsqu’une grande entreprise japonaise « D » consensuelle acquiert une petite entreprise américaine de haut en bas ? C’était exactement la situation lorsque Suntory est devenu l’actionnaire majoritaire de Beam (créateur de Jim Beam whiskey). Le succès de cette acquisition révèle des stratégies utiles pour naviguer en toute sécurité grâce à une grande collaboration «D» / petit «d».

Comme c’est la tradition au Japon, les gestionnaires de Suntory ont utilisé un grand système de prise de décision consensuel. L’un d’eux a expliqué:

Dans Suntory, la structure de gestion est hiérarchique, mais les décisions sont le plus souvent prises par consensus de groupe. Les gestionnaires de niveau intermédiaire discutent une proposition entre eux et parviennent à un consensus avant de le présenter aux gestionnaires d’un niveau supérieur. Les cadres supérieurs qui suivent ont ensuite discuté de la proposition et parviennent également à un accord. S’ils croient collectivement à l’initiative, ils la transmettent pour approbation au niveau suivant, jusqu’à ce qu’il atteigne le sommet.

Deux mots définissent ce processus consensuel, si commun dans les entreprises japonaises. Le premier est nemawashi – la pratique de parler avec chaque intervenant avant une réunion afin de façonner la décision du groupe et de développer un accord à l’avance. Le deuxième est ringi, qui implique de passer une proposition autour du niveau par niveau, en commençant par le bas, puis en parcourant les couches des cadres moyens et supérieurs avant d’arriver au sommet.

Ce système fonctionne très bien, à condition que tout le monde le comprenne et le suit. Les problèmes de Suntory et Beam se sont posés parce que les gestionnaires d’un côté ne comprenaient pas comment les gestionnaires de l’autre côté avaient pris des décisions. L’expérience d’un responsable américain de Beam offre une belle illustration:

Il y avait un problème et une décision devait être prise, ce qui nécessitait un voyage au Japon. Le directeur japonais en charge serait présent, donc je pensais que ce serait le moment idéal pour influer sur sa direction. J’ai préparé des diapositives pour une réunion, ainsi que ma proposition. Au cours de la réunion, il est apparu que la décision avait déjà été prise par le groupe et était différente de celle de ma proposition. Essayer de discuter et de convaincre lors de la réunion n’a eu aucun effet.

Apprendre l’approche de l’autre culture et s’adapter en conséquence est évidemment important. Par le biais de l’essai et de l’erreur et en posant des questions, le gestionnaire de Beam est venu voir que ses hypothèses sur la façon dont et quand les décisions seraient prises résultait entièrement de son expérience de travail aux États-Unis. Au fil du temps, il a appris à donner son apport beaucoup plus tôt à Suntory. Mais si vous gérez la collaboration de deux groupes avec différents systèmes pour prendre des décisions, être flexible et adapter votre style individuel ne suffit pas. Vous devez également être explicite sur le processus de prise de décision. Définir si les décisions seront prises par consensus ou par le patron. Établissez si 100% d’accord est nécessaire. Clarifier si un délai pour la décision est nécessaire et, s’il est défini, quelle flexibilité il y aura pour les changements ultérieurs.

Considérez le cas d’une collaboration germano-américaine. Au début du projet, les membres de l’équipe des deux pays ont discuté d’une décision majeure avant une rencontre avec le grand patron de l’entreprise aux États-Unis. L’équipe a formé un point de vue et tout le monde semblait unis. Mais au cours de la réunion, après une très courte discussion, le patron a annoncé sa décision, qui va à l’encontre de la recommandation de l’équipe. Les Américains sont tous d’accord avec le patron sans un mot de repli. Cependant, les membres de l’équipe allemande étaient profondément mécontents de ce tournant, en concluant non seulement que le patron américain était arrogant, mais aussi que leurs collègues américains étaient à double face.

Bien sûr, ces perceptions n’entraînaient pas exactement les relations entre les membres de l’équipe. Mais la situation est devenue particulièrement lourde quand il s’agissait du mot « décision ». Un membre de l’équipe allemande a expliqué:

À la fin d’une courte réunion, le patron annonçait: « Super! Nous avons une décision. « Pour un Allemand, lorsque vous dites » Nous allons faire cela », c’est une promesse. Vous ne pouvez pas changer votre esprit de manière amoureuse demain. Alors, les Allemands passait des journées de travail sur la mise en œuvre. Et, l’un des Américains nous appelait et nous disait que nous prenions une autre direction, ou le patron nous montrerait plus de données suggérant un chemin différent.

Pendant les premiers mois de collaboration, les Allemands n’ont pas le sentiment que leurs coéquipiers américains étaient malhonnêtes. Un directeur a parlé à son patron américain de la situation, et la conversation a été éclairante pour les deux. L’Allemand a commenté: « J’ai alors compris que pour un Américain, une décision est simplement un accord pour poursuivre les discussions. Et si vous êtes américain, vous comprenez cela. Mais pour un Allemand, qui considère une décision comme un engagement définitif pour avancer sur un plan, cela peut causer beaucoup de confusion « .

Dans une culture consensuelle et égalitaire, le patron ne tranchera pas et ne décidera pas.

Pour obtenir la collaboration sur la bonne voie, les deux leaders ont organisé une retraite hors site. Les membres de l’équipe ont discuté de leurs hypothèses sur la façon dont les décisions devraient être prises et ce que signifie le mot « décision » dans chacune de leurs cultures. Ils ont développé un système pour arriver collectivement aux décisions et déterminer la flexibilité de celles-ci, en utilisant la grande distinction « D » / petit « d ». Dans les réunions suivantes, un américain pourrait être entendu pour dire: « Super! Décision prise! » : seulement pour faire une pause et clarifier, « Décision avec un petit « d ». Nous devons toujours faire fonctionner nos collègues sur site, alors ne commencez pas à y travailler. » Avec la différence culturelle mise en évidence et reconnue, la collaboration a décollé.

Les quatre cultures du leadership

Faire une distinction claire entre les attitudes envers l’autorité (du hiérarchique à l’égalitaire) et les attitudes à l’égard de la prise de décision (de haut en bas à consensuel) contribue largement à aider les dirigeants à devenir plus efficaces dans un contexte mondial. Il s’avère que les pays sont largement dispersés dans les deux dimensions, comme vous pouvez le voir à partir du « Mapping Leadership Cultures », qui tracte les positions de 19 pays dans quatre quadrants. Regardons les principales attentes que les gens ont des leaders dans chaque quadrant.

Consensuel et égalitaire: Danemark, Pays-Bas, Norvège, Suède

La prise de décision consensuelle ressemble à une excellente idée en principe.
Si vous devez prospérer dans ce quadrant, vous devez donc suivre la démarche suivante de leadership:

  • Attendez-vous à la prise de décision pour prendre plus de temps et impliquer davantage de réunions et de correspondance.
  • Faites de votre mieux pour démontrer de la patience et de l’engagement tout au long du processus, même si les opinions divergentes conduisent à de longues discussions en cours.
  • Ne vous attendez pas à ce que le patron tranche et décide pour le groupe. Le patron est un facilitateur, pas le décideur.
  • Résistez à la tentation de faire une résolution rapide. Prenez le temps de vous assurer que la décision que vous prenez est la meilleure possible, car il sera difficile de changer plus tard.

Consensuel et hiérarchique: Belgique, Allemagne, Japon

Si vous n’êtes pas habitué à une culture céréalière consensuelle, sachez que dans ce quadrant:

  • Si vous êtes le patron, votre équipe reviendra sur votre décision, mais elle désire et s’attend à faire partie du processus décisionnel. Faites un point pour solliciter les opinions et les commentaires de votre personnel.
  • Soyez patient et approfondi. Investissez le temps nécessaire pour que chaque partie prenante soit intégrée.
  • Une fois qu’une décision de groupe commence à se former, prenez soin d’écouter ceux qui ont des opinions dissidentes.
  • Concentrez-vous sur la qualité et l’intégralité des informations recueillies et sur la solidité du processus de raisonnement. Rappelez-vous que dans ce quadrant, les décisions sont des engagements qui ne sont pas facilement modifiables.

Top-down et hiérarchique: Brésil, Chine, France, Inde, Indonésie, Mexique, Russie, Arabie Saoudite

Si vous opérez dans ce quadrant:

  • Rappelez-vous que le patron est le directeur, pas un facilitateur.
  • Si vous êtes le patron, vous serez différé en public et probablement en privé aussi. N’ayez pas hâte de dire à votre équipe la meilleure façon de vous faire respecter.
  • Soyez attentif à vos attentes. Si vous souhaitez que votre équipe vous présente trois idées avant de vous faire part de votre opinion, ou de vous faire part de vos commentaires avant de prendre une décision, dites-le. Les habitudes anciennes nous manquent pour nous tous, afin de renforcer – avec clarté et spécificité – le comportement que vous recherchez.
  • Faites attention à ce que vous dites. Vous pouvez constater qu’un commentaire hors-cadre est interprété comme une décision – et soudain, tout le monde construit cette usine ou réorganise ce département, lorsque vous pensiez que vous aviez simplement fait l’introduction d’une idée à explorer.

Top-down et égalitaire: Australie, Canada, Royaume-Uni, États-Unis

Le succès dans un environnement descendant et égalitaire nécessite de se comporter comme suit:

  • Avant que la décision ne soit prise, parlez-en, quel que soit votre statut. Vous ne devriez peut-être pas demander explicitement de contribuer, mais démontrer l’initiative et la confiance en soi en faisant entendre votre voix. Poliment, mais clairement, vous fournissez votre point de vue, même si cela diverge de ce que le patron semble penser.
  • Une fois que la question a été résolue, alignez-vous rapidement avec le chef et appuyez la décision, même si elle est en conflit avec l’opinion que vous avez précédemment exprimée. À ce stade, si vous présentez un désaccord – surtout devant les autres -, vous pouvez être considéré comme difficile à travailler.
  • Une fois la décision prise, elle reste flexible. Les décisions dans ce quadrant sont rarement gravées dans le marbre. La plupart peuvent ensuite être ajustées ou revisitées si nécessaire.

CONCLUSION

Une fois que vous avez compris les nuances et les complexités des différentes approches, vous allez faire des choix plus intelligents dans toutes vos interactions interculturelles en tant que leader et en tant que suiveur. Lors des examens de performance avec votre personnel mexicain, par exemple, vous pouvez choisir d’expliquer votre propre approche et demander à l’équipe de s’adapter à vous. La semaine prochaine, tout en menant une réunion avec ces mêmes employés, vous pourriez décider qu’il sera plus productif si vous vous adaptez à leurs normes culturelles plutôt que de s’attendre à ce qu’elles s’adaptent à la vôtre.

Le résultat final ? Bien que vous ayez été un leader très réussi dans votre propre culture, si vous espérez motiver et engager des gens à travers le monde, vous aurez besoin d’une approche à multiples facettes. Aujourd’hui, il ne suffit plus de savoir comment diriger la manière néerlandaise ou mexicaine, à l’américaine ou à la manière chinoise. Vous devez être assez informé et suffisamment souple pour choisir quel style fonctionnera le mieux dans quel contexte culturel et ensuite décider délibérément de l’adaptation (ou non) pour obtenir les résultats dont vous avez besoin.

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