Management : parcourir le champ de mines culturel

Quand Aaron est arrivé à Moscou pour prendre en charge l’usine de fabrication que sa société israélienne venait d’acheter, il s’attendait à s’installer rapidement. Bien qu’il ait grandi à Tel Aviv, ses parents sont nés à la Russie, alors il connaissait la culture et a bien parlé la langue. Il avait réussi à gérer les équipes israéliennes et avait dirigé une grande organisation au Canada. Pourtant, six mois plus tard dans son nouveau travail, il luttait toujours pour superviser son équipe à Moscou. Qu faisait-il faisait mal ?

La réponse à ces questions n’est pas facile, car les différences culturelles ont des effets sur la réussite des entreprises. Bien qu’il y ait eu beaucoup de recherche et d’écriture sur le sujet, une grande partie ne présente pas une image suffisamment nuancée qui peut être utile pour les gestionnaires travaillant à l’étranger ou avec des collègues étrangers. Par conséquent, il est trop fréquent de s’appuyer sur des clichés, de stéréotyper des personnes de différentes cultures sur une ou deux dimensions: les Japonais sont hiérarchiques, par exemple, ou les Français communiquent de manière subtile. Cela peut conduire à des hypothèses trop simplifiées et erronées: les Japonais prennent toujours des décisions descendantes, ou les Français sont indirects lorsqu’ils donnent des commentaires négatifs. Il est alors surprenant que votre collègue français crie brutalement à propos de vos défauts, etc.

À maintes reprises, il s’avère que même les gestionnaires expérimentés et cosmopolites ont des attentes erronées quant à la façon dont les gens d’autres cultures fonctionnent. La vérité est que la culture est trop complexe pour être mesurée de manière significative selon une ou deux dimensions.

Pour aider les gestionnaires comme Aaron à négocier cette complexité, voici un outil appelé la Carte culturelle. Elle se compose de huit échelles représentant les comportements de gestion où les lacunes culturelles sont les plus courantes. En comparant la position d’une nationalité par rapport à l’autre à chaque échelle, l’utilisateur peut décoder comment la culture influence la collaboration au jour le jour.

La carte culturelle

Les huit échelles sur la carte sont basées sur des décennies de recherche universitaire en culture à partir de multiples perspectives. À cette base, les échelles et les paramètres sont:

Communicant.

Lorsque nous disons que quelqu’un est un bon communicant, que désignons-nous réellement ? Les réponses diffèrent énormément de la société. En comparant les cultures sur l’échelle de communication et en mesurant le degré auquel elles sont de haut ou de bas contexte selon une métrique développée par l’anthropologue Edward Hall, on obtient dans les cultures à faible contexte, une bonne communication précise, simple, explicite et claire. Les messages sont compris à leur valeur nominale. La répétition est appréciée à des fins de clarification, de même que la mise par écrit des messages. Dans les cultures à haut contexte, la communication est sophistiquée, nuancée et superposée. Les messages sont souvent induits mais pas clairement indiqués. Moins est mis en écriture, plus est laissé ouvert à l’interprétation, et la compréhension peut dépendre de la lecture entre les lignes.

Évaluation.

Toutes les cultures croient que la critique devrait être donnée de manière constructive, mais la définition de « constructive » varie considérablement. Cette échelle mesure une préférence pour des commentaires négatifs francs et négatifs diplomates. L’évaluation est souvent confondue avec la communication, mais de nombreux pays ont des positions différentes sur les deux échelles. Les Français, par exemple, sont des communicants à haut contexte (implicites) par rapport aux Américains, mais ils sont plus directs dans leurs critiques. Les Espagnols et les Mexicains sont au même niveau de contexte, mais les Espagnols sont beaucoup plus francs lorsqu’ils fournissent des commentaires négatifs.

Le stéréotypage de personnes de cultures différentes sur une ou deux dimensions peut conduire à des hypothèses erronées. Même les gestionnaires cosmopolites expérimentés ont souvent des attentes erronées.

Persuasion.

Les façons dont vous persuader les autres et les arguments que vous jugez convaincants sont profondément enracinés dans les hypothèses et les attitudes philosophiques, religieuses et éducatives de votre culture. La façon traditionnelle de comparer les pays dans cette échelle est d’évaluer la façon dont ils équilibrent les schémas de pensée holistiques et spécifiques. Généralement, un exécutif occidental décomposera un argument en une séquence de composants distincts (réflexion spécifique), tandis que les gestionnaires asiatiques ont tendance à montrer comment les composants s’intègrent ensemble (pensée holistique). Au-delà, les gens des cultures sud-européennes et germaniques ont tendance à trouver des arguments déductifs (des arguments de principes-premiers) plus convaincants, alors que les gestionnaires américains et britanniques sont plus susceptibles d’être influencés par la logique inductive ( les applications logiques).

Leadership.

Cette échelle mesure le degré de respect et de déférence démontrée par les figures d’autorité, ce qui place les pays sur un spectre d’égalitaire à hiérarchique. L’échelle principale est basée en partie sur le concept de distance de puissance, d’abord étudiée par le psychologue social néerlandais Geert Hofstede, qui a mené 100 000 enquêtes de gestion chez IBM dans les années 1970. Il s’appuie également sur le travail du professeur Robert House de Wharton School et de ses collègues dans leur étude GLOBE (leadership mondial et efficacité comportementale organisationnelle) de 62 sociétés.

Décideur.

Cette échelle mesure le degré auquel une culture est consciente. Nous supposons souvent que les cultures les plus égalitaires seront aussi les plus démocratiques, tandis que les plus hiérarchiques permettront au patron de prendre des décisions unilatérales. Ce n’est pas toujours le cas. Les Allemands sont plus hiérarchiques que les Américains, mais plus susceptibles que leurs collègues américains d’établir un accord de groupe avant de prendre des décisions. Les Japonais sont à la fois fortement hiérarchiques et fortement axés sur le consensus.

Confiant.

La confiance cognitive (de la tête) peut être contrastée avec la confiance affective (du cœur). Dans les cultures axées sur les tâches, la confiance est construite de manière cognitive par le travail. Si nous collaborons bien, prenez confiance en vous, et respectez les contributions mutuelles, nous arrivons à ressentir une confiance mutuelle. Dans une société basée sur les relations, la confiance est le résultat de tisser une forte connexion affective. Si nous passons du temps à rire et à nous relaxer ensemble, nous nous connaissons à un niveau personnel et nous ressentons un goût mutuel, puis nous établissons la confiance. Beaucoup de gens ont étudié ce sujet : Roy Chua et Michael Morris, par exemple, ont écrit un article historique sur les différentes approches de confiance aux États-Unis et en Chine.

Le désaccord.

Tout le monde croit qu’un désaccord ouvert est sain, n’est-ce pas ? La récente littérature commerciale américaine confirme certainement ce point de vue. Mais différentes cultures ont des idées très différentes sur la façon dont la confrontation est productive pour une équipe ou une organisation. Cette échelle mesure la tolérance pour le désaccord ouvert et l’inclination pour le voir comme utile ou nuisible aux relations collégiales.

Organisation et structure du travail.

Toutes les entreprises suivent les agendas et les horaires, mais dans certaines cultures, les gens respectent strictement le calendrier, tandis que dans d’autres, le traitent comme une suggestion. Cette échelle évalue la valeur ajoutée pour fonctionner de manière structurée et linéaire par rapport à être flexible et réactif. Il est basé sur la distinction « monochronique » et « polychronique » formalisée par Edward Hall.

La Carte culturelle affiche des positions sur ces huit échelles pour un grand nombre de pays, selon des enquêtes et des entretiens. Ces profils reflètent, bien sûr, les systèmes de valeurs d’une société en général, et non ceux de tous les individus, alors, si vous vous utilisez la carte, vous pourriez constater que certaines de vos préférences diffèrent de celles de votre culture.

Revenons à Aaron. Aaron a utilisé la carte pour découvrir les racines de ses difficultés à gérer son équipe de Moscou. Comme vous pouvez le voir à partir du graphique « Comparer les cultures de gestion » et l’accompagnement interactif, il existe de nombreuses similitudes culturelles entre les Israéliens et les Russes. Par exemple, les deux offrent des programmes flexibles plutôt que linéaires, acceptent et apprécient le désaccord ouvert, et les deux abordent les problèmes de confiance à travers une lentille relationnelle. Mais il y a aussi de grandes lacunes. Par exemple, les Russes apprécient fortement la hiérarchie, alors que les Israéliens sont plus égalitaires. Cela suggère que certaines des pratiques de gestion d’Aaron, développées grâce à ses expériences en Israël et au Canada, ont peut-être été mal comprises et démotivantes dans son équipe russe.

Comme Aaron considérait l’écart important dans l’échelle principale, il a commencé à réfléchir à la manière dont il avait été encouragé comme un enfant à être en désaccord ouvertement avec les persones de l’autorité de sa famille et de sa communauté, ce qui contraste fortement avec la tradition russe d’attendre des jeunes à montrer un profond respect et une déférence pour leurs aînés. « En Israël, le patron est juste l’un des gars », a-t-il vu. « Mais en Russie, quand j’essaie de repousser les décisions et d’insister sur le fait que quelqu’un de mon équipe est mieux placé pour prendre une décision que je suis, cela suggère souvent un faible leadership ». Une des pratiques spécifiques qui le met en difficulté était sa tendance à envoyer par e-mail des employés  aux niveaux inférieurs de l’entreprise sans passer par la chaîne hiérarchique ou à faire appel à leurs dirigeants directs. Il comprenait maintenant pourquoi la pratique rendait ses cadres intermédiaires tellement en colère.

Parfois, il est assez facile de combler les lacunes culturelles révélées par le processus de cartographie. Aaron a constaté que l’arrêt des courriels directs et le passage par des chaînes officielles avaient un impact important. Mais certaines différences sont plus difficiles à surmonter, et à mesure que vous les gérez, il est important de respecter les quatre règles qui suivent. Elles s’appliquent à toutes les échelles, mais restons sur le leadership.

Règle 1: Ne pas sous-estimer le défi

Les styles de gestion découlent d’habitudes développées tout au long de la vie, ce qui les rendent difficiles à changer. Voici un bon exemple: en 2010, Heineken, la société néerlandaise de brassage, a acheté une grande entreprise à Monterrey, au Mexique, et un grand nombre d’employés mexicains sont maintenant basés à son siège d’Amsterdam. L’un d’eux est Carlos, le directeur du marketing de la marque Dos Equis, qui admet qu’il a lutté pendant sa première année dans le poste:

« Il est incroyable de gérer les Néerlandais, et rien de plus que mon expérience à manager des équipes mexicaines. Je programmerai une réunion pour déployer un nouveau processus, et pendant ce temps-là, mon équipe commençait à remettre en question le processus, nous emmenant dans diverses directions inattendues, ignorant tout mon processus et ne faisant pas attention au fait qu’ils fonctionnaient pour moi. Parfois, je les voyais étonnés. Où est le respect ?

« Je sais que traiter tout le monde comme des égaux purs est le mode néerlandais, alors je me tiens tranquille et essaie d’être patient. Mais souvent, je me sens juste à genoux en plaidant: « Chers collègues, au cas où vous avez oublié: je suis le patron ».

Il n’a pas fallu longtemps à Carlos pour se rendre compte que les compétences de leadership qu’il avait construites au cours de la décennie précédente au Mexique, où plus de déférence à l’autorité est la norme, ne pouvaient pas se transférer facilement aux Pays-Bas. La réussite dépendrait d’une approche complètement différente et d’un ajustement continu à long terme. « Je me suis rendu compte que j’allais avoir besoin de désapprendre beaucoup de techniques qui m’avaient fait donner tellement de succès au Mexique et d’en développer de nouvelles avec d’autres personnes », a-t-il déclaré.

Règle 2: Appliquer plusieurs perspectives

Si vous dirigez une équipe internationale avec, par exemple, des membres brésiliens, coréens et indiens, il ne suffit pas de reconnaître comment votre culture perçoit chacune des autres. Vous devez comprendre comment les Coréens perçoivent les Indiens, comment les Indiens perçoivent les Brésiliens, et ainsi de suite, et comment les gérer à travers la carte. Comme vous apprenez à regarder à travers plusieurs lentilles, vous pouvez voir que, à certaines échelles, les Brésiliens, par exemple, considèrent les Indiens de manière très différente de celle des Coréens.

Revenons au cas de Heineken. Un responsable de la Chine qui a récemment déménagé à Monterrey a évalué les Mexicains de cette façon: « Ils pensent vraiment que tout le monde est égal. Peu importe votre âge, votre rang ou votre titre, tout le monde a une voix ici. Ils veulent que nous les appelions par leur prénom et que nous ne soyons pas d’accord avec eux en public. Pour un chinois, ce n’est pas du tout confortable. » Sa prise sur la culture mexicaine, bien sûr, n’était rien comparée à celle de Carlos mais ressemblait à l’image de Carlos sur la culture hollandaise.

Le fait est que, lorsqu’une culture tombe sur une échelle, elle ne signifie rien en soi. Ce qui importe, c’est la position d’un pays par rapport à l’autre. Sur l’échelle principale, le Mexique se situe quelque part entre les Pays-Bas (l’un des pays les plus égalitaires du monde) et la Chine (fortement hiérarchique), et les distances qui les séparent ont conduit à ces perceptions complètement contradictoires.

Règle 3: trouver le positif dans d’autres approches

En regardant comment d’autres cultures fonctionnent, les gens ont tendance à voir le négatif. Steve, un Australien qui dirige l’unité commerciale d’une entreprise textile en Chine, admet que, lorsqu’il est arrivé au pays, il critique profondément les pratiques de leadership local. La vue dominante, at-il constaté, était que « le patron a toujours raison, et même lorsque le patron a tort, il a toujours raison ». Il a été élevé pour considérer une hiérarchie sociale fixe comme un système inhumain, subissant la liberté individuelle, il Était mal à l’aise dans son nouvel environnement.

Pourtant, Steve a progressivement compris et respecté le système chinois d’obligation réciproque. « Dans le concept de la hiérarchie confucéenne », dit-il, « il est important de penser non seulement à la responsabilité de la personne de niveau inférieur à suivre, mais aussi à la responsabilité de la personne supérieure de protéger et de soigner ceux qui sont sous lui ». Et il est très beau de donner une instruction claire et de regarder votre équipe compétente et enthousiaste attaquer volontairement le projet sans reculer.  »

Carlos à Heineken a subi une transformation similaire. Il a développé une appréciation pour le style de travail plus égalitaire de ses collègues hollandais quand il a commencé à se concentrer sur les idées créatives générées et les problèmes évités parce que ses employés se sentaient si à l’aise en défiant ouvertement ses points de vue.

Parfois, la diversité culturelle peut causer de l’inefficacité et de la confusion. Mais si le leader de l’équipe comprend clairement comment les personnes de milieux variés se comportent, il peut transformer les différences en actifs les plus importants de l’équipe. Comme l’explique Steve, « Maintenant que je dirige une opération chinoise-australienne, je pense soigneusement à la façon de profiter des différents styles de l’équipe. Parfois, j’ai vraiment besoin de quelques experts de mon personnel pour déchiffrer mes idées pour que nous obtenions la meilleure solution. Parfois, nous sommes sous la pression du temps et j’ai besoin d’une réactivité simplifiée. Mon objectif primordial est d’avoir une compréhension suffisamment complexe des différentes forces de l’équipe afin que je puisse choisir le meilleur sous-type pour chaque tâche « .

Règle 4: ajuster et réajuster votre position

De plus en plus d’équipes sont constituées de membres divers et globalement dispersés. En tant que leader, vous devrez souvent adapter ou adapter votre propre style afin de mieux gérer vos partenaires de travail. Il ne suffit pas de passer à une nouvelle position sur une seule échelle, vous devrez élargir votre zone de confort afin que vous puissiez vous déplacer de manière plus fluide entre les huit.

Au cours de sa première année en Russie, Aaron a consacré beaucoup de temps à regarder comment les leaders locaux les plus réussis ont motivé leurs membres du personnel. Il a appris étape par étape pour être plus un directeur et moins un facilitateur. « Cela a fonctionné », a-t-il déclaré, « mais quand je suis retourné en Israël, on m’a accusé de centraliser trop. Sans se rendre compte, j’avais apporté ce que j’avais développé en Russie à la maison. » Peu à peu, Aaron s’est amélioré en adaptant son comportement aux individus et au contexte.

Comme Aaron, Carlos et Steve l’ont tous appris, pour naviguer dans les différences culturelles, vous devrez peut-être revenir à la première place. Considérez les styles de leadership les plus efficaces dans les localités disparates et avec des personnes de nationalités diverses. Vérifiez vos tendances au genou et apprenez à en rire. Ensuite, pratiquez la conduite d’une grande variété de façons pour mieux motiver et de mobiliser les groupes qui suivent différentes manières de management. Que nous travaillions à Düsseldorf ou Dubaï, à Brasília ou à Pékin, à New York ou à New Delhi, nous faisons tous partie d’un réseau mondial. C’est vrai dans le bureau ou lors d’une réunion, et c’est vrai virtuellement, lorsque nous nous connectons par courrier électronique, par vidéoconférence, par Skype ou par téléphone. Aujourd’hui, le succès dépend de la capacité de naviguer dans les variations sauvages de la façon dont les gens de différentes sociétés pensent, mènent et font tout.

Jetez donc un oeil aux différences de management pour la France et d’autres pays comme l’Allemagne, le Japon, l’Inde, le Brésil.

Allez ici pour tester d’autres rapports.

Une version de cet article est apparue dans le numéro de mai 2014 de Harvard Business Review .
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