Pour un meilleur Brainstorming, racontez une histoire embarrassante

C’est Alex Osborn, un cadre publicitaire des années 1960, qui a inventé le terme de Brainstorming. Il croyait passionnément en la capacité des équipes à générer des idées brillantes, à condition qu’elles suivent quatre règles:

Les membres doivent :

  • partager toute idée qui leur vient à l’esprit
  • s’appuyer sur les idées des autres
  • éviter les critiques et, plus particulièrement,
  • s’efforcer de viser la quantité plutôt que la qualité.

Des recherches scientifiques ultérieures ont confirmé l’instinct d’Osborn: les groupes qui suivent ses directives font preuve de plus de créativité que ceux qui ne le font pas. Par exemple, dans une étude, les groupes de brainstorming ayant des objectifs quantitatifs ont généré à la fois plus d’idées (une moyenne de 29,88) et des idées de qualité nettement supérieure (20,35) que ceux ayant un objectif qualitatif seul (moyennes de 14,24 et 10,5).

L’un des auteurs de cette recherche, Paul Paulus, professeur à l’Université du Texas à Arlington, se demandait s’il pourrait y avoir d’autres façons pour les entreprises et les équipes d’améliorer les résultats du brainstorming et de tester quatre autres règles:

  • rester concentré sur la tâche à accomplir
  • ne pas se contenter de dire une idée, l’expliquer
  • lorsque les idées s’épuisent, reformuler le problème et encourager la réflexion
  • inciter ceux qui ne parlent pas à contribuer.

Les résultats de ces études ont été spectaculaires: les groupes qui ont suivi les deux ensembles de règles ont généré près de 50 idées uniques.

Un équipe de scientifiques ont décidé d’étudier la possibilité de préparer les gens à un meilleur brainstorming avant même que la génération des idées ne commence. Dans la première expérience, ils ont demandé à un groupe de participants de décrire une période où ils s’étaient sentis gênés au cours des six mois précédents; puis ils ont demandé à un deuxième groupe de décrire une période où ils s’étaient sentis fiers. Ils ont ensuite demandé à chaque personne de consacrer 10 minutes à réfléchir à de nouvelles utilisations d’un trombone. Ils ont émis l’hypothèse que – tout comme les objectifs quantitatifs, paradoxalement, produisent des idées de meilleure qualité – la condition de « récit embarrassant » amènerait les gens à abandonner leurs inhibitions et à devenir plus créatifs.

Ils ont noté les résultats des sujets d’étude selon deux critères: la fluidité (ou le volume d’idées qu’ils ont générées) et la flexibilité (combien d’idées différentes ils ont été créés). Par exemple, un participant a suggéré une boucle d’oreille, un collier, une bague et un bracelet, tandis qu’un autre a suggéré une boucle d’oreille, une suture, une illustration et un tournevis. Les deux avaient quatre idées, mais la deuxième personne a suggéré un éventail plus large, faisant preuve de plus de souplesse. En moyenne, le groupe des histoires embarrassantes a largement dépassé ses homologues, avec 7,4 pour la fluidité et 5,5 pour la flexibilité, tandis que le groupe « orgueilleux » a obtenu 5,843 et 4,568.

Dans la deuxième étude, ils ont étudié comment la même dynamique pourrait se manifester dans un groupe. Ils pensaient que les effets pourraient être amplifiés si le récit des réalisations incitait les gens à s’inquiéter davantage de la hiérarchie et des comparaisons sociales, à étouffer la créativité et si une discussion sur les faiblesses aidait les gens à s’ouvrir et à prendre plus de risques, ce qui renforçait l’efficacité du brainstorming.

Ils ont affecté au hasard 93 gestions de diverses entreprises et industries à des équipes de trois personnes et leur ont donné l’un des deux exercices d’introduction et d’échauffement en groupe. La moitié des groupes ont été invités à raconter des histoires embarrassantes; l’autre moitié à parler des fois où ils avaient ressenti de la fierté. Les anecdotes devaient les impliquer personnellement et se sont produites au cours des six derniers mois.

Les gens à qui on a dit de se mettre dans l’embarras ont d’abord été pris au dépourvu et même anxieux. Mais inévitablement, quelqu’un sautait le pas (« OK, je vais y aller d’abord… ») et, en quelques minutes, le trio riait d’un rire effréné. Les gens à qui on a dit de se vanter n’ont pas eu, par contre, de difficulté à entamer leurs conversations et sont restés plus calmes. Cependant, il y avait peu de rires et seulement quelques têtes polies qui hochaient la tête dans les équipes.

Après 10 minutes, le défi du brainstorming a été lancé – cette fois-ci, pour générer autant d’utilisations inhabituelles que possible d’une boîte en carton, également en 10 minutes. En utilisant les mêmes critères de notation – aisance et souplesse – ils ont constaté que les équipes « gênées » ont généré 26 % plus d’idées dans des catégories d’utilisation et 15 % plus nombreuses que leurs homologues.

La candeur a conduit à une plus grande créativité. Ainsi, voici une nouvelle règle pour les sessions de brainstorming: raconter une histoire qui nous dévalorise avant de commencer. Aussi inconfortable que cela puisse paraître, surtout chez les collègues que vous aimeriez généralement impressionner, le résultat sera un éventail plus large d’idées créatives, ce qui les impressionnera encore plus.

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