Lorsque Uber a commencé à s’étendre en dehors des Etats-Unis, sa stratégie était simple: identifier un nouveau marché, faire irruption et s’imposer. Plus d’un an après l’acquisition des activités d’Uber en Chine, le géant du covoiturage Didi Chuxing, basé à Pékin, se développe également à l’étranger. Et il adopte une approche plus prudente et moins agressive que celle d’Uber.

Au cours des derniers mois, Didi a formé des partenariats avec des entreprises locales et scellé des investissements dans des sociétés nationales de covoiturage, avec un dernier mouvement annoncé vendredi (9 février). Didi et la Softbank japonaise, l’un des premiers fondateurs de Didi (et plus récemment Uber), ont annoncé un partenariat pour fournir un service de transport adapté aux taxis au Japon. Les services d’essai dans au moins quatre villes, dont Tokyo, devraient débuter cette année.

Le partenariat de Didi avec SoftBank suit des mouvements similaires en Asie de l’Est. Plus tôt ce mois-ci, la société a lancé une nouvelle application pour la ville de Hong Kong qui permet aux usagers d’appeler les taxis locaux, et qui bascule automatiquement sur l’application de Didi en Chine, une fois la frontière franchie. A la fin de janvier, l’entreprise est entrée à Taïwan par le biais d’un accord de licence avec la société de technologie locale Ledi, et une application qui permet également aux consommateurs d’appeler les taxis de la ville. Les services de Didi dans ces villes sont plus réduits qu’en Chine, là où Didi offre des services de relais et livraison colis, ainsi que des locations de vélos, des locations de voitures à court terme, des minibus et même des chauffeurs désignés.

Ces lancements font suite aux investissements de Didi dans les concurrents d’Uber en dehors de l’Asie. Début janvier, Didi a pris le contrôle de 99, principal rival d’Uber au Brésil. En août 2017, l’entreprise investit dans Taxify, une société de covoiturage active en Europe et en Afrique.

Cette combinaison d’investissements et de partenariats contraste nettement avec le playbook initial d’Uber. L’entreprise pénétrerait un marché de façon indépendante, avec une participation minimale du gouvernement et sans partenariat ni investissement dans des entreprises locales de covoiturage. En outre, il évitait généralement (mais pas toujours) de travailler avec des taxis, mais il entrait dans les villes avec un service haut de gamme, UberBlack, qui associait des chauffeurs titulaires d’un permis de conduire. Ce n’est que plus tard qu’il lance son service phare de peer-to-peer. Il visait la vitesse, pas la permission. Plus de cinq ans après son lancement hors de l’Amérique du Nord, Uber est maintenant présent dans 77 pays.

Cette approche agressive marque l’un des facteurs qui expliquent les luttes d’Uber en Asie, où les obstacles politiques et la concurrence acharnée l’ont empêché de prospérer. Ce n’est que récemment qu’elle a commencé à s’associer avec des compagnies de taxis à travers le continent. Tandis qu’elle est entrée à Taipei en 2013, par exemple, le retour de la réglementation et les lourdes amendes imposées par le gouvernement l’ont amenée à fermer son service peer-to-peer et à lancer une application centrée sur le taxi en 2017.

« Didi poursuit une approche flexible de l’expansion internationale plutôt qu’une approche universelle et reste focalisée sur la création de valeur pour les utilisateurs, y compris les usagers, les conducteurs et les gestionnaires de transport « , a déclaré un porte-parole de Didi.

Il n’est pas clair si l’approche conciliante de Didi en matière d’expansion le rendra plus efficace que celle d’Uber à l’étranger – mais faire irruption ne semble pas être une option.

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