Aux abords d’Alba, une ville italienne pavée datant de l’époque romaine, se dresse une forteresse moderne. Derrière des murs de béton de 3 mètres, des portes d’acier et des gardes en uniforme se trouve non pas une installation nucléaire ou une base militaire, mais une usine de chocolat. C’est l’usine de Ferrero, le fabricant de Nutella, Tic Tac, Mon Chéri et Kinder.

À l’intérieur, des travailleurs vêtus de kaki surveillent des centaines de bras robotiques qui fabriquent des bonbons avec une précision militaire. Au-dessus de la tête, des milliers de barres Kinder remplies de crème ferment les bandes transporteuses. En dessous, des caméras à grande vitesse recherchent les imperfections : un petit défaut dans l’enrobage est suffisant pour déclencher une bouffée d’air qui sortir le chocolat offensant de la ligne. « Nous faisons tout avec sérieux et compétence extrêmes », déclare Giovanni Ferrero, 53 ans, président de la société, lors de sa toute première rencontre avec la presse américaine.
Cette discipline a construit un empire. Ferrero a vendu pour 12,5 milliards de dollars de bonbons l’an dernier, et ses propriétaires homonymes valent au total 31 milliards de dollars, dont 21 milliards de dollars appartiennent à Giovanni, qui est la 47e personne la plus riche du monde. Leur succès a pris des générations. Fondée en 1946 dans l’Italie ravagée par la guerre par le grand-père de Giovanni, Pietro, l’entreprise s’est développée au cours de décennies de croissance prudente, avec peu de dettes et pas d’acquisitions.

Mais après une vie de travail main dans la main avec son frère et son père, Giovanni est soudain seul à la barre. Son frère, également nommé Pietro, avec qui il a dirigé Ferrero en tant que co-directeur général pendant 14 ans, est décédé d’une crise cardiaque en 2011 à l’âge de 47 ans. Puis, il y a trois ans, son père, Michele, est mort lui aussi. Laissé à lui-même, Giovanni a nommé Lapo Civiletti, un dirigeant de Ferrero de longue date, au poste de PDG l’automne dernier afin de se concentrer sur la stratégie en tant que président exécutif.

À bien des égards, il se détourne de ce qui a propulsé l’ascension de Ferrero : une concentration singulière sur ses marques autochtones. Au lieu de cela, Giovanni cherche à augmenter ses revenus par le biais d’acquisitions. Il estime que les lignes de produits existantes ne suffiront pas, à long terme, pour concurrencer des concurrents plus importants comme Mars, le fabricant de M&M’s et Snickers (ventes de confiserie en 2017 : 23,7 milliards de dollars), et Mondelez (23 milliards de dollars), qui possède Oreo et Toblerone. Ainsi, en 2015, il a acheté le vénérable chocolatier britannique Thorntons pour 170 millions de dollars. Il s’agissait de la première acquisition de marque de Ferrero. Son plus gros achat a eu lieu en mars, lorsqu’il a acquis les activités de bonbons de Nestlé aux Etats-Unis pour 2,8 milliards de dollars en espèces. Les icônes américaines comme Butterfinger et BabyRuth sont maintenant le domaine de Giovanni.

Il peut se le permettre. Ferrero est très rentable – Forbes estime que l’entreprise réalise environ 10 % de ses ventes – et est assis sur une pile de milliards de dollars en espèces. Mais c’est quand même une entreprise risquée. Au cœur de l’activité le chocolat est un jeu de branding. Tous les fournisseurs vendent à peu près les mêmes produits. Pourtant, par une certaine alchimie, ou le sens du marketing, les biens de Ferrero ont traditionnellement commandé une dévotion plus élevée. Nutella en particulier. Lorsque l’Université Columbia a commencé à offrir la pâte à tartiner (un mélange composé principalement de cacao, de sucre, de noisettes et de lait) dans une salle à manger en 2013, les étudiants l’ont sortie en contrebande comme des bandits, ce qui a fait grimper les coûts de 5 000 $ par semaine. En janvier, après qu’une chaîne d’épiceries françaises a réduit de 70 % le prix des bocaux, des émeutes ont éclaté.

Les lignes de produits nouvellement acquises sont toutefois moins chères, ce qui menace de diluer ces marges élevées et de compliquer le modèle d’affaires de Ferrero. Et Giovanni va à contre-courant : ses concurrents fuient les sucreries bon marché et junky, car les collations plus saines comme le trail mix sont de plus en plus en vogue.

Giovanni, qui dirige l’entreprise depuis le Luxembourg, est fixé sur l’échelle comme une fin en soi, défiant les vues de son défunt père et des experts de l’industrie. Mais s’il se trompe, la position de Ferrero sur le marché pourrait s’affaiblir. Et il deviendrait le fils prodigue qui a gaspillé des milliards de dollars en essayant de réinventer la roue.

POUR ATTEINDRE 12,5 MILLIARDS DE DOLLARS DE VENTES, FERRERO FABRIQUE CERTAINES DES FRIANDISES LES PLUS POPULAIRES DE LA PLANÈTE.

L’histoire de Ferrero commence dans l’ombre de la Première Guerre mondiale. En 1923, après avoir servi dans l’armée, Pietro Ferrero ouvre une pâtisserie à Dogliani, dans le nord-ouest de l’Italie. La vie a vite commencé à bouger rapidement. L’année suivante, il épousa Piera Cillario, 21 ans, qui donna naissance à un fils, Michele, en 1925.

La famille passa la décennie suivante à se déplacer d’une ville à l’autre, alors que Pietro perfectionnait ses compétences dans d’autres magasins. Puis, en 1938, il s’installe en Afrique de l’Est avec un plan de vente de biscuits aux troupes italiennes envoyées par Mussolini. L’effort s’est essoufflé, alors Pietro est rentré chez lui. Au début de la Seconde Guerre mondiale, la famille s’était installée dans les collines tranquilles d’Alba.

C’est là que Pietro a trouvé son plus grand succès. À l’instigation de son jeune frère, il a commencé à expérimenter des alternatives moins chères au chocolat, un luxe inaccessible en Italie en temps de guerre. Il a atterri sur un mélange de mélasse, d’huile de noisette, de beurre de coco et d’une petite quantité de cacao, qu’il a enveloppé dans du papier ciré et vendu dans toute la ville. Il a appelé le mélange Giandujot, qui remonte au gianduiotto, une confiserie similaire qui avait été popularisée sous Napoléon.

« Il avait le syndrome de l’inventeur », dit Giovanni. « Il se réveillait à n’importe quelle heure, allait au laboratoire et au beau milieu de la nuit, il réveillait sa femme en lui disant :  » Goûte ça. « C’est une excellente recette.  »

Giandujot vendait « aussi vite que [Pietro] pouvait le faire », écrit Gigi Padovani dans sa biographie Ferrero 2014, Nutella World: 50 Years of Innovation. C’est ainsi que Pietro s’est associé à son frère, Giovanni, qui avait un fond de commerce de gros alimentaire, et ils ont formé Ferrero en 1946.

Pietro a à peine vu l’entreprise décoller avant de mourir d’une crise cardiaque en 1949, à l’âge de 51 ans. Mais les bases avaient été jetées. La même année, Ferrero lance une version plus étalable de Giandujot, qui deviendra Supercrema, le précurseur de Nutella.

Avec quelques astuces, la famille a étendu l’attrait de Supercrema. Ils le vendaient dans des contenants comme des pots que les clients  pouvaient réutiliser. Plutôt que de le distribuer par l’intermédiaire de grossistes, l’entreprise a fait appel à une armée de représentants qui sont allés directement dans les magasins, ce qui a contribué à maintenir les prix bas.

Puis il y a eu une autre mort prématurée. En 1957, à l’âge de 52 ans, Giovanni a subi une crise cardiaque mortelle. La société a acheté le pieu dont sa veuve a hérité. A 33 ans, Michele a été mis aux commandes.

Si une personne mérite d’être reconnue pour l’expansion mondiale de Ferrero, c’est Michele. Juste avant la mort de son père, il a persuadé ses proches d’entrer sur le marché allemand. La société a converti d’anciennes usines de missiles nazis et a commencé à produire des bonbons. Il a trouvé une nouvelle confiserie avec un chocolat à la liqueur de cerise appelé Mon Chéri, qu’il a introduit en 1956. Les Allemands étaient addicts.

Vint ensuite l’expansion en Belgique et en Autriche, puis en France. Ferrero a conquis de nouveaux marchés avec des publicités facturant la haute teneur énergétique et la santé de ses sucreries. (Un tel message a plus tard mis l’entreprise en difficulté aux États-Unis, où elle a réglé une poursuite pour publicité mensongère de 3,1 millions de dollars en 2012, en partie parce qu’elle a appelé Nutella  » un exemple d’un petit-déjeuner savoureux mais équilibré « . Il a nié avoir commis des actes répréhensibles.

En 1962, alors que l’Italie émergeait des ruines de l’après-guerre, Michele décida d’améliorer la qualité de son Supercrema. Le pays pouvait enfin se permettre d’acheter du vrai chocolat, alors il a ajouté plus de cacao et de beurre de cacao au mélange. Puis, lorsque le gouvernement italien a décidé de réglementer l’utilisation des superlatifs dans la publicité – mettant potentiellement le nom Supercrema en péril -, il a choisi de changer de marque. Son équipe a réfléchi à une étiquette qui évoquerait la saveur des noisettes dans les langues de nombreux marchés. Finalement, ils débarquèrent sur Nutella et commencèrent à expédier des pots sous le nouveau nom en avril 1964.

L’expansion de Ferrero s’est poursuivie en Suisse et en Irlande et jusqu’en Équateur, en Australie et à Hong Kong. De nouveaux produits ont été lancés à un rythme soutenu : la ligne Kinder en 1968, Tic Tac en 1969, Ferrero Rocher pralines en 1982. En 1986, les ventes annuelles atteignaient 926 milliards de lires, soit environ 1,5 milliard de dollars en dollars courants.

Au fur et à mesure que l’entreprise grandissait, Michele ne laissait rien au hasard. Dans un cas, il a déposé un brevet pour Mon Chéri en arabe pour contrecarrer les contrefaçons et, de chez lui à Monaco, il se rendait souvent dans les magasins de détail pour goûter les produits de ses concurrents. Là où la diligence n’était pas suffisante, il s’est tourné vers la foi, installant des statues de la Madone de Lourdes pour surveiller les usines Ferrero dans le monde entier.

Lorsqu’il a passé le flambeau à ses fils en 1997, cette minuscule entreprise était devenue un poids lourd avec un chiffre d’affaires annuel d’environ 4,8 milliards de dollars.

Pratiquement dès sa naissance, Giovanni Ferrero a été élu pour devenir roi du chocolat. À la fin des années 1970, lui et son frère ont été envoyés dans un pensionnat belge, ostensiblement pour les protéger des années de plomb de l’Italie, où des personnalités de haut niveau (dont John Paul Getty III et l’ancien premier ministre italien Aldo Moro) ont été kidnappés contre rançon. Mais leur père avait une motivation supplémentaire. Il savait que l’Europe se dirigeait rapidement vers un marché unique, et il avait besoin d’héritiers à l’aise n’importe où sur le continent.

« C’était la première fois que Ferrero était une entreprise européenne. Bruxelles était à l’époque à la tête du processus d’intégration européenne », se souvient Giovanni. Les garçons sont partis. « Le personnel a toujours été subordonné à l’entreprise « , dit-il.

Giovanni a étudié le marketing aux États-Unis, puis a commencé à travailler chez Ferrero dans les années 1980. Sa première mission l’a placé chez Tic Tac en Belgique. Par la suite, il a occupé un poste de direction en Allemagne avant d’apprendre le développement des affaires au Brésil, en Argentine, au Mexique et aux États-Unis.

En cours de route, Giovanni a maîtrisé les détails techniques nécessaires à la gestion de l’entreprise. Il parle maintenant en termes de jargon d’entreprise (« seuils dimensionnels », « dynamique de croissance », « focalisation ») infléchi par des données obscures. Pourtant, les ventes et le marketing étaient plus naturels pour lui. Mince, bien habillé et d’un rire désarmant, il a plus l’air d’un animateur de jeux télévisés que d’un propriétaire d’usine milliardaire. Il est également l’auteur de sept romans, dont beaucoup se déroulent en Afrique. Lorsque le sujet est abordé, il s’élance pour recueillir une copie de son dernier livre, The Light Hunter, qui est dédié à son père.
Mince, bien habillé et avec un rire désarmant, Giovanni a plus l’air d’un animateur de jeux télévisés que d’un propriétaire d’usine milliardaire.
La créativité de Giovanni a fait de lui un pendant efficace à son frère, Pietro, qui s’est tourné vers les opérations. Ensemble, en 1997, ils ont succédé à leur père, qui en est resté président. Au cours des quinze années suivantes, ils se sont concentrés sur le renforcement des marques maison de Ferrero.

Mais en 2011, alors qu’il faisait du vélo en Afrique du Sud, Pietro est mort d’une crise cardiaque, le même sort que son grand-père et son grand-oncle, laissant derrière lui sa femme, ses trois enfants et Ferrero. Giovanni a été forcé de gérer les affaires courantes par lui-même. « C’était une grande discontinuité, dit-il. Quatre ans plus tard, Michele meurt aussi, à l’âge de 89 ans. Plus de 10 000 personnes auraient assisté à ses funérailles à Alba.

Les décès ont provoqué de nombreux changements chez Ferrero. Pour commencer, l’entreprise, dont Michele était propriétaire, était divisée entre les membres de la famille. Il a laissé la majorité à Giovanni, car il estimait que la propriété consolidée offrirait plus de stabilité. Le reste est allé aux jeunes héritiers de Pietro, dont les enjeux restent en fidéicommis. La présidente nominale de Ferrero, Maria Franca Fissolo-Michele, ancienne secrétaire de Maria Franca Fissolo-Michele et plus tard sa femme, n’a pas reçu d’actions, bien qu’elle ait hérité d’autres actifs et que sa valeur est maintenant estimée à 2,1 milliards de dollars.

Malgré son énorme manne, Giovanni a été submergé. « Vous avez beaucoup de pression », dit-il. Il a passé plus de deux ans à jongler entre les deux rôles de PDG et de président du conseil d’administration et s’est retrouvé avec peu de temps pour aborder la stratégie de l’entreprise. « Tu te fais traîner par le grain de sable », gémit-il. La nomination de Lapo Civiletti au poste de PDG en septembre 2017 a fait de lui le premier outsider à occuper ce poste.

Avec Civiletti qui s’occupe de la boutique, Giovanni se concentre sur les acquisitions, auxquelles son père avait farouchement résisté. Quand on lui demande ce que son père penserait de la frénésie d’achat, il rit : « J’ai 53 ans. Je me suis déjà totalement libéré. »

Aujourd’hui, le centre névralgique de Ferrero se trouve au Luxembourg. Grâce à des taxes amicales, le minuscule État est une plaque tournante de l’entreprise mondiale. C’est un contraste frappant avec la vie dans Alba endormi, une métaphore, peut-être, pour la façon dont Ferrero a changé. En raison de sa propriété, il s’agit encore techniquement d’une entreprise familiale. Pourtant, Giovanni dirige vraiment une multinationale, avec 25 usines disséminées dans le monde entier et un mandat d’expansion. « J’ai l’impression que nous avons le devoir de grandir « , dit-il.

Il élabore, avec le wonkishness caractéristique : « Nous sommes amoureux d’un algorithme de croissance de 7,33 périodique parce que, organique ou non organique, cela doublerait l’entreprise dans un horizon de dix ans ».

Traduction : Giovanni prévoit d’augmenter ses revenus d’au moins 7,33% par an afin de doubler son chiffre d’affaires en une décennie. Les lignes de produits natifs de Ferrero n’ont probablement pas pu se développer aussi rapidement, de sorte que Giovanni achète des ventes pour compenser.

D’où l’acquisition de Thorntons en 2015. À l’époque, le chocolatier britannique était considéré comme une entreprise en déclin. Pourtant, Giovanni y voyait manifestement de la valeur. Il a ensuite acheté les confiseurs américains Fannie May (115 millions de dollars en mai 2017) et Ferrara, fabricant de chewing-gums Red Hots et Trolli (environ 1,3 milliard de dollars en décembre). Enfin, Nestlé a conclu un accord de 2,8 milliards de dollars avec ses marques Crunch, Raisinets et LaffyTaffy. C’était une ironie du destin. Deux ans plus tôt, après la mort de Michele, des rumeurs ont fait courir que Nestlé pourrait acquérir Ferrero, ce que Ferrero a fortement nié.

Si son objectif est simplement l’échelle, Giovanni réussit. Après l’achat de Nestlé, Ferrero est devenu le troisième confiseur mondial, selon les données d’Euromonitor. Et il n’a pas fini d’acheter. La théorie de Giovanni est que, comme pour le marché de la bière, quelques acteurs clés viendront dominer le commerce des confiseries. Le reste sera relégué au statut de niche. « Quelqu’un va [émerger] en tant que leader », dit-il.

Certains étrangers sont sceptiques à l’égard de son plan. La critique évidente est que, contrairement à son père, qui a stimulé la croissance par l’innovation, Giovanni ne fait qu’acheter son chemin à l’échelle. Et Ferrero plonge dans le marché nord-américain au moment même où les consommateurs se tournent vers des sucreries de qualité supérieure et des aliments plus sains. Fintan Ryan, analyste à la Berenberg Bank, qualifie les anciens produits de Nestlé de « produits de masse, à haute teneur en sucre et de confiserie malsaine », bien qu’il note qu’ils n’ont pas reçu « TLC » de la firme suisse. Jean-Philippe Bertschy de Vontobel est moins charitable. Nestlé était « une entreprise faible qui perdait des parts de marché année après année ». Ferrero, dit-il, « a fait des acquisitions douteuses ».

Heureusement pour Giovanni, il a une marge d’erreur confortable. Si les résultats financiers de Ferrero sont comparables à ceux de ses principaux concurrents, il est probable qu’elle dégage plus d’un milliard de dollars par an de bénéfices. Même avec la frénésie des dépenses, il n’a pas contracté beaucoup de dettes.

Et il y a d’autres points lumineux plus clairs. Ferrero a lancé ses populaires œufs Kinder Joy aux États-Unis l’an dernier. Ils avaient été interdits comme danger d’étouffement, car les coquilles de chocolat contenaient un jouet en plastique caché. Après les modifications, le produit a reçu la bénédiction de la FDA et est déjà  » surperformant « , dit Giovanni. Ferrero a dévoilé d’autres nouveaux produits ces derniers temps, principalement des dérivés de lignes existantes, comme la gomme Tic Tac.

L’entreprise est également sur un terrain plus sûr avec son activité noisettes. Il y a quelques années, elle a acheté deux des plus grands négociants de noisettes du monde, le groupe Oltan en Turquie et le groupe italien Stelliferi, et investit dans des plantations en Australie, dans les Balkans et en Amérique du Sud afin d’augmenter les rendements et la disponibilité tout au long de l’année. Ferrero, qui achète environ un tiers des noisettes de la planète, est aussi aujourd’hui le plus grand fournisseur mondial de noisettes.

Cette statistique souligne la taille en spirale de l’entreprise. En seulement trois générations, la minuscule boutique de Pietro est devenue un monstre qui vend des marchandises dans plus de 160 pays, emploie 40 000 personnes et produit 365 000 tonnes de Nutella par an. Giovanni agite tout cela : « Eh bien, c’est un début prometteur. »

Un dossier Forbes.

 

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