La contrainte de la chaîne de valeur

Voici un excellent article de Stratchery sur l’impact dans la chaîne de valeur des plus grosse compagnies du monde :

Le 16 juin 2017, quelques minutes après qu’Amazon a annoncé qu’elle achetait Whole Foods Market Inc. pour 13,7 milliards de dollars, les stocks des épiceries ont chuté ; de MarketWatch :

Les actions des épiceries ont pris un coup inattendu vendredi alors que les investisseurs ont appris qu’Amazon.com Inc. s’installait dans leur espace en acquérant Whole Foods Market Inc. Après qu’Amazon a annoncé qu’elle achetait des aliments entiers dans le cadre d’une opération entièrement en espèces de 13,7 $, les actions de la chaîne d’épiceries Kroger Co. ont chuté de 9,2 %, celles de Costco Wholesale Corp ont chuté de 7,2 %, celles de Target Corp. de 5,2 % et celles de Wal-Mart Stores Inc. ont baissé de 4,6 %…

Le cours des actions des épiceries quand Amazon a acheté Whole Foods :

Mark Hamrick, analyste économique senior chez Bankrate.com, a déclaré que l’innovation technologique d’Amazon dans le commerce de détail traditionnel est un  » séisme  » pour le secteur, ce qu’il a peut-être laissé entendre avec ses récents lancements de librairies Amazon de brick and mortar. « Nous ne pouvons qu’imaginer l’innovation technologique qu’Amazon apportera à l’expérience d’achat du consommateur « , a déclaré M. Hamrick.

C’est pourquoi les récents revenus de Walmart sont si intéressants : l’entreprise a cité les épiceries comme les principaux moteurs de ses activités de commerce électronique, l’an dernier et à l’avenir – l’entreprise prévoit étendre la récupération de produits d’épicerie à 1 000 magasins supplémentaires – parce que, comme le disait Doug McMillon, PDG de Walmart, dans son rapport sur les bénéfices :

Nous nous efforçons de rendre chaque jour plus facile pour les familles occupées en augmentant la commodité et en leur faisant économiser temps et argent. Une partie de notre stratégie consiste à miser sur nos forces actuelles, comme avoir un vaste assortiment d’aliments frais et périssables dans un rayon de 10 milles de 90 % de la population américaine.

Amazon, quant à elle, semble être en difficulté ; de Bloomberg :

Le nombre de membres d’Amazon Prime qui achètent des produits alimentaires au moins une fois par mois a diminué en 2018 par rapport à 2017, selon les résultats d’un sondage annuel réalisé mercredi par les analystes d’UBS auprès des consommateurs. La baisse a été surprenante étant donné l’investissement de la société Whole Foods et l’expansion du service de livraison de deux heures Prime Now, les analystes ont écrit dans une note aux investisseurs.

Une autre étude menée par la firme de recherche Brick Meets Click a révélé que les ménages qui utilisent les services de livraison et de collecte de produits d’épicerie des détaillants physiques dépensent environ 200 $ par mois et passent des commandes plus fréquemment que les consommateurs d’Amazon, qui dépensent 74 $ par mois.

Où est donc l’innovation technologique promise ?

La conservation des produits alimentaires
Stratchery
a parlé à plusieurs reprises de la conservation des bénéfices attractifs, notamment en ce qui concerne NetflixFacebook and BuzzFeed, et Zillow. En termes génériques, les bénéfices d’une chaîne de valeur sont versés à n’importe quelle entreprise capable d’intégrer avec succès différentes composantes de cette chaîne de valeur ; les autres parties de la chaîne de valeur se modularisent alors et sont poussées vers la concurrence des matières premières.

Par exemple, voici à quoi ressemblait la chaîne de valeur traditionnelle de Walmart :

La chaîne de valeur de Walmart

Walmart a été en mesure d’intégrer les achats en gros à un vaste réseau de magasins, ce qui a donné lieu à des douves de prix durablement plus bas pour les clients en raison du pouvoir d’achat sur les fournisseurs.

Amazon, cependant, grâce à l’innovation technologique – en particulier l’Internet – a pu construire une intégration différente dans la chaîne de valeur :

La chaîne de valeur d’Amazon

Amazon a intégré les centres d’achat en gros et les centres d’exécution avec Amazon.com, en s’appuyant sur des services de livraison modulaires pour la distribution ; ceci a fourni une douve de choix supérieur et, au moins au début, des prix inférieurs, et avec Prime, une commodité supérieure, au moins pour les biens non périssables.

Walmart a travaillé pendant des années pour répondre à la menace d’Amazon ; le problème, cependant, comme expliqué dans Walmart and the Multichannel Trap de 2016, est qu’une intégration construite autour des magasins était fondamentalement inadaptée pour offrir le type de choix et de commodité que fait Amazon. L’entreprise avait besoin de se doter d’un tout nouvel ensemble de capacités et d’intégrations, alors même qu’Amazon mettait à profit les leurs pour s’intégrer dans la logistique, ajoutant un marché tiers pour élargir encore davantage la sélection et s’intégrant à rebours dans ses propres marques. Il en résulte qu’Amazon détient environ 50 % des parts dans le commerce électronique, tandis que Walmart en détient moins de 5 %.

C’est précisément la raison pour laquelle l’épicerie vaut la peine d’être examinée : lorsque Amazon a acheté Whole Foods, les denrées périssables ne sont pas bien adaptées à la chaîne de valeur d’Amazon. Une sélection supérieure entraîne une diminution des retours, la qualité varie d’un article à l’autre au sein d’une même UGS et, plus important encore, la qualité des articles se dégrade avec le temps et le transport. En d’autres termes, ils conviennent parfaitement aux points de vente et non aux plates-formes.

De ce point de vue, l’achat par Amazon de Whole Foods était une tentative d’acquérir le premier meilleur client pour ses opérations de livraison de produits alimentaires, un client qui pourrait stocker et vendre efficacement des denrées périssables qui ne conviennent pas au modèle traditionnel de commerce électronique d’Amazon. Et, pour être clair, cette stratégie peut encore réussir, mais seulement dans la mesure où Amazon construit un tout nouvel ensemble de capacités et d’intégrations qui finira probablement par ressembler beaucoup à Walmart, qui a une longueur d’avance massive dont il tire clairement parti.

En d’autres termes, ce qui compte, ce n’est pas « l’innovation technologique » ; ce qui compte, ce sont les chaînes de valeur et le point d’intégration sur lequel se construit la différenciation durable d’une entreprise ; les entreprises trop éloignées et même les plus redoutables deviennent aussi des entreprises en voie d’extinction.

Google Cloud en lutte
Prenons l’exemple de Google, une entreprise qui, plus que toute autre, a été fondée sur l' »innovation technologique« . Cela a été possible parce que le produit de base de l’entreprise – la recherche sur Internet – est entré dans une chaîne de valeur sans aucune intégration. Du côté de l’offre, il y avait d’innombrables sites Web et encore plus de pages Web individuelles, augmentant de façon exponentielle, et du côté de la demande, un nombre également croissant d’internautes recherchant un contenu spécifique.

Ce qui est crucial, c’est que toute l’offre était facilement accessible – il suffisait d’y accéder – et toute la demande était capturable – ils n’avaient qu’à taper google.com. Cela signifie que le meilleur moteur de recherche – et par meilleur, la forme la plus pure du mot, c’est-à-dire la plus performante – pourrait gagner, et c’est ce qu’il a fait. Google était meilleur que la concurrence, grâce à sa concentration sur la compréhension des liens – le tissu du web – au lieu de se contenter de pages, et les consommateurs ont afflué vers elle.

Cela a déclenché le cycle positif décrit dans la théorie de l’agrégation : posséder la demande a donné à Google un pouvoir croissant sur l’offre, qui est venu sur la plate-forme de Google sur les termes du moteur de recherche, d’abord en optimisant leurs pages Web et plus tard par la livraison de contenu directement aux boîtes de réponse Google, programme AMP, etc, qui ont tous augmenté la demande, résultant en un cycle vertueux.

Dans le même temps, Google mettait en place deux éléments critiques de la chaîne de valeur en intégration avec Search : le premier était l’infrastructure – supporter une telle demande nécessitait d’énormes investissements en serveurs, câbles à fibre optique, etc. et le second était la publicité. En fin de compte, le modèle de l’entreprise ressemblait à ceci :

La chaîne de valeur de Google

Notez comment Google est si spectaculairement optimisé sur les trois côtés de cette intégration : les utilisateurs, les fournisseurs et les annonceurs interagissent avec Google de leur propre gré, grâce à l’infrastructure que Google a construite pour faciliter cette interaction, avec presque aucun contact de personne à personne avec quiconque de Google. C’est un modèle qui fonctionne très, très bien – pour la recherche et la publicité numérique, de toute façon.

Les choses ne se sont pas si bien passées pour Google Cloud. À première vue, la vente d’infrastructures semble être une opportunité évidente pour Google, et beaucoup d’encre s’est répandue sur la façon dont la société – d’un jour à l’autre maintenant ! – menacera Amazon ou Microsoft. Après tout, Google construisait l’infrastructure mondiale avant tout le monde, et l’entreprise reste à la pointe de l’innovation technologique.

Le problème, cependant, c’est que la chaîne de valeur de l’entreprise est complètement fausse. Le monde des logiciels d’entreprise n’est pas un monde libre-service (et dans la mesure où il l’est, AWS domine l’espace) ; ce qui est nécessaire, c’est une couche intermédiaire pour interagir avec des acheteurs relativement centralisés ayant des attentes complètement différentes de celles des consommateurs lorsqu’il s’agit de visibilité, de support client et de prix.

Il a fallu de nombreuses années à Google pour tirer cette leçon : Google Cloud reste un tiers loin derrière AWS et Microsoft avec une stratégie qui ne fonctionnait tout simplement pas. Via Daily Update de novembre à l’occasion du changement de PDG de Google Cloud :

Une stratégie basée sur l’amélioration des attributs spécifiques d’un produit peut cependant correspondre à la culture de Google, mais elle ne mène pas nécessairement à une stratégie d’entreprise gagnante. À cette fin, Google Cloud est confronté à trois problèmes majeurs :

Tout d’abord, Google n’a pas démontré de manière efficace comment l’apprentissage automatique peut être bénéfique pour les entreprises, ce qui est sensiblement différent des méthodes traditionnelles d’analyse d’entreprise. Cela ne veut pas dire qu’elle ne peut pas, mais simplement que l’entreprise n’a pas vraiment fait ses preuves.
Deuxièmement, Google n’est pas en concurrence avec Lycos et Yahoo : AWS et Microsoft ont leurs propres offres d’apprentissage machine, et Microsoft en particulier est beaucoup plus performant dans la production d’offres d’une manière compréhensible et accessible aux DSI.
Troisièmement, et c’est le plus important, les caractéristiques techniques d’un produit ne sont qu’une partie de ce qui compte pour le succès de l’entreprise. La personnalisation, le support et la capacité à vendre sont tout aussi importants. Google est largement considéré comme étant le pire dans ces trois domaines.
En bref, Google Cloud n’a pas besoin d’un PDG qui corresponde à sa culture, car la culture de Google consiste à fabriquer le meilleur produit sur le plan technologique et à attendre que les clients fassent la queue. Cela a peut-être fonctionné pour Search et pour VMWare, mais pas pour Google Cloud. Au lieu de cela, l’entreprise doit aller sur le terrain et vendre, développer la capacité et la volonté d’adapter son offre aux besoins des clients, être prête à développer des fonctionnalités simplement parce qu’elle déplace l’aiguille avec les DSI, et offrir un véritable soutien.

En bref, Google Cloud est en concurrence dans une chaîne de valeur différente de celle de Google Search, et il a besoin de construire de nouvelles intégrations en conséquence. A cet effet, notons la stratégie choisie par Thomas Kurian, le nouveau PDG de Google Cloud, du Wall Street Journal :

Le nouveau leader de l’informatique dans le Cloud de Google prévoit d’élargir considérablement son équipe de vente, en s’attaquant à l’un des plus grands défis auxquels il est confronté alors que ses concurrents Amazon.com Inc. et Microsoft Corp. sont en tête du marché… Bien que Google ait longtemps offert la technologie du cloud, il a vu Amazon et Microsoft devenir les leaders dans la fourniture de puissance informatique et les services de stockage à louer sur Internet. Ces entreprises disposent d’un solide personnel de vente et de service que les grandes entreprises clientes exigent pour répondre à leurs besoins technologiques, un domaine dans lequel Google a pris du retard, ont déclaré les analystes.

En d’autres termes, Google Cloud doit ressembler beaucoup plus à Microsoft.

La chaîne de valeur d’entreprise de Microsoft
Microsoft, contrairement à Google, a toujours été d’abord et avant tout une entreprise. Cela signifie que son intégration s’est faite entre son système d’exploitation et les API associées sur lesquelles les applications d’entreprise ont été construites :

La chaîne de valeur de Microsoft

Notez, cependant, que contrairement à la chaîne de valeur de Google, Microsoft est beaucoup plus loin de l’utilisateur final : les appareils ont été construits et vendus par des OEM, parfois à des utilisateurs finaux, mais surtout à des services informatiques d’entreprise par des forces de vente spécialisées. De même, les développeurs Microsoft étaient des développeurs de logiciels d’entreprise de toutes tailles, travaillant non pas pour les utilisateurs finaux mais pour la direction.

Cela avait des inconvénients évidents sur le marché de la consommation : les produits de la chaîne de valeur de Microsoft étaient généralement riches en caractéristiques et l’expérience utilisateur médiocre, exactement ce que l’on peut attendre d’un monde dirigé par un ordre d’achat descendant, et non un choix individuel du consommateur. Dans la mesure où Microsoft a réussi dans le domaine de la consommation, la raison en était un débordement de leur domination dans l’entreprise ; au moment où des marchés de consommation purs comme le web ou le mobile sont apparus, Microsoft n’était malheureusement pas du tout préparée à la concurrence. C’était tout le contraire de Google.

Mais c’est aussi la raison pour laquelle Microsoft réussit avec Azure alors même que Google se débat avec Google Cloud : l’entreprise est habituée à des chaînes de valeur qui incluent des forces de vente et des décisions descendantes, et possède le bon modèle économique et les bonnes intégrations pour en tirer parti.

L’exception Netflix
L’exemple le plus célèbre d’une entreprise de premier plan qui « pivote » et réussit est peut-être Netflix, mais c’est l’exception proverbiale qui prouve la règle. Netflix a construit sa base de clients initiale et l’introduction en bourse par le biais d’un business modele basé sur la location de DVD par la poste. La chaîne de valeur ressemblait à ceci :

La chaîne de valeur de Netflix

Ce qui était essentiel pour faire fonctionner cette chaîne de valeur était la doctrine de la première vente : lorsqu’un DVD était vendu, les droits du détenteur du droit d’auteur étaient épuisés ; cela signifie que Netflix pouvait acheter tous les DVD qu’elle voulait et les louer aux clients sans que les détenteurs du droit d’auteur ne les restreignent d’aucune façon. De manière critique, cela signifie que Netflix a pu intégrer la relation client avec la propriété du contenu.

Notez que c’est exactement la même intégration que celle dont Netflix bénéficie aujourd’hui : de plus en plus de contenu du catalogue de l’entreprise – en particulier les parties qui attirent de nouveaux clients – est du contenu original appartenant à Netflix. En d’autres termes, le point d’intégration – la relation client et la propriété du contenu – est le même qu’à l’époque du DVD.

Certes, il a fallu du temps à Netflix pour passer à ce modèle, et l’entreprise a été absolument aidée par de malheureux dirigeants de studio plus intéressés à augmenter leur bénéfice annuel qu’à considérer leur position à long terme dans la chaîne de valeur du contenu. Il y a un certain nombre de points dans les premiers jours du streaming où Netflix – parce qu’il était, ne serait-ce que temporairement, dans une position vulnérable et non intégrée dans sa chaîne de valeur – aurait pu être arrêté. Je soupçonne cependant que cette époque est révolue, c’est pourquoi Netflix pivote.

Plus généralement, du point de vue de la chaîne de valeur, la transformation de Netflix a été moins pivotante qu’elle n’aurait pu l’être au départ : bien sûr, la technologie des DVD par mail et du streaming vidéo sont fondamentalement différentes, mais la chaîne de valeur est la même. Il s’agit d’une transition beaucoup plus viable que d’essayer de tirer parti d’une technologie largement similaire dans des marchés et des chaînes de valeur complètement nouveaux.

Le piège du solipsisme
Il est compréhensible que les géants de l’Internet en particulier s’installent dans des territoires apparemment adjacents : l’impératif de croissance est fort, à la fois pour des raisons financières et stratégiques, et la technologie semble assez facile, surtout compte tenu des ressources que ces entreprises mettent à contribution. Pourtant, la vérité est que ces ressources massives ne proviennent pas, du moins à long terme, de l’excellence technique, mais plutôt de l’intégration dans des chaînes de valeur spécifiques qui produisent des boucles de rétroaction positives et des profits hors normes.

Il s’ensuit que, sans cette intégration, les boucles de rétroaction positive disparaissent rapidement, de même que les profits, ce qui est exactement la tendance que nous constatons encore et encore. Microsoft a dépensé des milliards sur les téléphones et les services Internet grand public, Amazon a dépensé des milliards sur Whole Foods, Google a dépensé des milliards sur non seulement Google Cloud mais une foule d’initiatives qui n’ont rien à voir avec Search, Facebook a dépensé des milliards sur Watch et VR, et maintenant Apple est dans le jeu avec des milliards dépensés sur Video, et le résultat prévu de tout cela devrait être l’échec.

Certes, l’échec prend du temps : ces entreprises disposent de ressources quasi illimitées grâce à leur modèle économique de base et à l’optimisme téméraire suscité par le succès structurel. Et, je suppose, parfois, ils peuvent même pousser les produits au-delà de la ligne de démarcation vers la rentabilité, en quelque sorte. Bing, par exemple, est rentable – si l’on exclut les coûts d’acquisition de trafic.

En réalité, la technologie a un effet d’amplification sur les modèles économiques : elle a porté les géants de l’Internet à des sommets sans précédent, et leurs positions sur leurs marchés pertinents – ou, plus précisément, sur les chaînes de valeur – sont presque inexpugnables. Dans le même temps, je soupçonne que leur capacité à s’étendre horizontalement à des façons tout à fait différentes de faire des affaires – de nouvelles chaînes de valeur – même si ces entreprises dépendent d’une technologie similaire, sont plus limitées qu’elles ne le semblent.

Ce qui fonctionne, ce sont (1) les intégrations en amont et en aval dans la chaîne de valeur et (2) les acquisitions. Cela est logique : de nouvelles intégrations absorbent simplement une plus grande partie de la chaîne de valeur, tandis que les acquisitions n’acquièrent pas seulement de la technologie, mais des entreprises qui sont construites à partir de zéro pour différentes chaînes de valeur. Et, par extension, si la société dans son ensemble veut limiter la taille de ces entreprises, la limitation de ces deux stratégies est le point de départ évident.

Daily Update

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