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La confiance est la nouvelle empathie

La confiance est la nouvelle empathie

L’empathie est un phénomène bien surfait. L’empathie est pleine d’hypothèses, de présomptions et de préjugés. Je peux être empathique et maintenir un déséquilibre de pouvoir. Je peux ressentir pour l’autre et perpétuer une relation hiérarchique et unidirectionnelle. Je peux simuler l’empathie. Je peux même l’externaliser et l’adapter à un casque en réalité virtuelle.

Pourtant, l’empathie est ce qu’on nous apprend à émettre. Il y a quelques années, Despina Papadopoulos, fondatrice de Principled Design, a passé un an en Afghanistan à travailler avec des artisans, des designers et des entrepreneurs pour les aider à créer leur propre entreprise durable dans un climat d’incertitude et de fréquentes attaques. Dans cette culture, les structures organisationnelles ont une saveur locale très particulière et le déplacement et la guerre font partie du psychisme national. Comment convaincre un atelier de joaillerie de mettre en place des pratiques de contrôle de la qualité et de réorganiser son espace de travail lorsqu’il est bombardé tous les trois mois et que la volatilité politique est à l’ordre du jour ?

Elle explique qu’elle a exercé tous ses muscles d’empathie et mis en place ses cadres de conception-empathie. Elle a appris le Dari, et était sensible aux défis quotidiens et elle essayait de comprendre le contexte culturel. Et pourtant, les autres la regardaient avec suspicion, scepticisme et même avec une certaine perplexité. Ses bonnes intentions, sa volonté de travailler dur, ses plans, ses chiffriers d’établissement des coûts, ses manuels de contrôle de la qualité et ses réunions d’équipe n’ont pas eu beaucoup de succès.

Ce que elle a appris, dit-elle, c’est qu’ils n’en avaient rien à faire de son empathie ou de celle des autres. C’était sa confiance qu’ils voulaient.

Ils voulaient qu’elle respecte sa part du marché. Ils voulaient qu’elle prouve qu’elle était prête à rester, à les écouter, à les inclure dans les décisions de gestion. Ils voulaient qu’elle respecte ce qu’ils apportaient sur la table. Ils voulaient qu’elle prouve qu’elle leur faisais confiance pour prendre des décisions pour eux-mêmes, et qu’elle était, à son tour, digne de confiance.

La confiance exige une vulnérabilité volontaire des deux côtés.

Au mieux, l’empathie permet de comprendre la position des autres et leur situation ; au pire, elle permet un sentiment suffisant d’attention et d’engagement. Mais dans les deux cas, il n’y a rien en jeu : vous pouvez vous retirer à tout moment et vous réfugier dans la sécurité de votre vie tout en ayant ce sentiment flou d’être « éclairé ».

Pourtant, malgré ses problèmes, l’empathie est devenue un mot à la mode. Paul Bloom, psychologue à Yale, a trouvé plus de 1 500 livres (payants) disponibles sur Amazon avec empathie pour le titre. Le terme est maintenant utilisé pour plaider en faveur d’une meilleure prise de décision en matière de finances, de publicité, de leadership et d’éducation. Ses valeurs se répètent autour des tables, dans les églises et dans les meilleures places de la salle du conseil.

On nous dit constamment que l’empathie fera de nous de meilleures personnes et de meilleures entreprises. Mais ce n’est qu’une moitié de la réponse.

La confiance est plus compliquée et plus difficile à négocier que l’empathie – et nous en avons besoin maintenant plus que jamais. Entre les fausses nouvelles, les politiciens qui annulent leurs promesses et les entreprises qui violent régulièrement nos données, notre confiance dans bon nombre de nos institutions publiques et privées s’érode. Au lieu d’être la base d’une transaction fiable, la confiance devient un produit haut de gamme.

C’est parce que la confiance est transactionnelle – et la plupart des gens veulent prendre plutôt que donner. L’empathie n’exige qu’une seule personne passive pour « ressentir » pour quelqu’un d’autre, mais la confiance exige une vulnérabilité volontaire des deux côtés. La confiance se gagne d’une personne à l’autre, et cette relation exige de l’action, de la liberté, de la raison, de l’émotion et, bien sûr, du temps.

C’est un grand risque pour les entreprises, mais il y a aussi beaucoup à gagner.

Décider à qui faire confiance

Une grande partie de l’influence technologique dans le monde est détenue par quatre entreprises souvent appelées GAFA : Google, Apple, Facebook et Amazon. Ces conglomérats de pouvoir soulignent nos interactions avec nous-mêmes, avec les autres et avec l’information sur laquelle nous fondons notre vision du monde. Cette confiance aveugle est basée sur la confiance : que ces entreprises ont notre bien-être à cœur.

Mais ce n’est souvent pas le cas.

Nous plaçons trop de confiance dans des domaines de notre vie où nous ne devrions pas le faire. Un récent sondage mené par Edelman a révélé que 62 % des Californiens font confiance aux entreprises de technologie – mais seulement 37 % font confiance aux entreprises de médias sociaux. C’est pour une bonne raison : Sean Parker, ancien employé de Facebook, a récemment parlé publiquement de la façon dont les réseaux sociaux ont été délibérément conçus pour exploiter les vulnérabilités humaines et du désir de  » boucles de rétroaction de validation sociale  » constantes. Ce n’est pas que les consommateurs n’ont pas la capacité de faire confiance aux entreprises, c’est qu’ils font confiance aux mauvaises. Mais pourquoi donnons-nous notre confiance si facilement et avec si peu de résistance ?

En 2014, un service répressif européen, Europol, a mis en lumière cette question de confiance en explorant les dangers de l’utilisation publique du wifi. Les utilisateurs étaient invités à se connecter à un hotspot dont les termes et conditions incluaient une « clause Hérode« , qui promettait le wifi gratuit uniquement si « le destinataire acceptait de nous assigner son premier enfant né pour l’éternité ». Six personnes ont cédé leurs enfants ainés. Est-ce que nous considérons que lorsqu’Alexa écoute nos conversations, en vertu de la doctrine du quatrième amendement, les protections de la vie privée sont perdues parce que nous sommes prêts à partager nos renseignements personnels avec une société ouverte ? Sommes-nous d’accord pour que Roomba vende nos plans de maison à des tiers ?

Les entreprises devraient gagner notre confiance plutôt que nous la leur donnions sans réfléchir.

Concevoir la confiance

Bien que l’empathie puisse nous amener jusqu’ici à comprendre les besoins des autres, elle ne tient pas compte des nouveaux types d’interactions et de hiérarchies de pouvoir que nous créons. Pour contrer cette tendance, nous devons intégrer la confiance dans les fondements de nos entreprises : responsabilité, attentes, confiance dans les bonnes intentions et la motivation, collaboration et valeurs communes.

En plaçant la confiance au centre du processus de conception, nous sommes obligés d’établir des valeurs fondamentales que nos produits et services épousent dès le départ. Cela nous demande d’engager un dialogue approfondi et réfléchi avec notre communauté d’utilisateurs et avec la société dans son ensemble.

Nous avons déjà vu comment les notions distribuées de confiance jouent dans l’économie du partage. Nous faisons confiance aux applications à la demande comme Airbnb et Uber, puis nous transférons cette confiance aux fournisseurs de services individuels pour que nous puissions passer la nuit chez quelqu’un que nous n’avons jamais rencontré ou monter dans une voiture que nous n’avons jamais vue. Comme l’écrit Rachel Botsman dans Who Can You Trust : How Technology Brought Us Together and Why It Might Might Drive Us Apart, « La montée en puissance d’entreprises de plusieurs milliards de dollars comme Airbnb et Uber, dont le succès dépend de la confiance entre étrangers, illustre clairement comment la confiance peut maintenant voyager dans les réseaux et le marché ».

Cela illustre comment nous sommes passés d’un réseau local à un réseau institutionnel, puis à un réseau de fiducie réparti. Lorsque ces plates-formes fonctionnent, elles le font parce que les gens respectent leur part du marché.

Cela montre qu’il n’est pas impossible d’instaurer la confiance dans les biens et services que nous utilisons. En tant qu’êtres humains, nous valorisons les interactions interpersonnelles et incarnées – des interactions qui permettent un engagement significatif et l’exercice de notre raison et de nos croyances. Et si les utilisateurs pouvaient avoir confiance en des entreprises qui leur font confiance ?

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Par Despina Papadopoulos, Fondatrice de Principled Design pour Quartz

« Sept ans après avoir quitté l’Afghanistan, je suis toujours en contact avec bon nombre des artisans et entrepreneurs avec lesquels j’ai travaillé. Bon nombre d’entre eux ont établi des affaires florissantes, participent à des salons internationaux de design et font partie d’un réseau grandissant de jeunes propriétaires d’entreprises. Je continue d’être étonné de leur résilience et de leur capacité à faire croître leurs entreprises dans un contexte politique instable et dangereux.

Bien que la confiance qu’ils ont placée dans la communauté internationale ait été brisée à maintes reprises, la confiance que nous avons bâtie ensemble se poursuit. Bien que mon empathie pour eux aurait été passagère, la confiance que nous avons pu créer est durable, épanouissante et gratifiante.

Nous devons instaurer la confiance et nous engager dans un processus qui implique du temps et du respect. C’est la base d’un capital social indispensable qui devrait imprégner nos relations mutuelles et les produits et services qui définissent de plus en plus qui nous sommes et comment nous fonctionnons dans le monde. »

Via Quartz

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Serait-ce donc le Contrat Social du digital ??

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