Le redressement de la marque McDonald’s à Singapour

Après quatre années de stagnation ou de déclin des ventes à Singapour, McDonald’s s’est lancé dans une refonte de sa marque pour la remettre sur une trajectoire positive. Alors qu’il célèbre son 40e anniversaire dans la région cette année, The Drum rattrape la directrice principale du marketing, du menu et de l’innovation, Agatha Yap.

Yap a été témoin de plusieurs phases de l’évolution de McDonald’s à Singapour, depuis sa poussée de croissance lorsque le gouvernement a ouvert les portes aux investissements étrangers (ce qui a entraîné un boom démographique) jusqu’à la concurrence face à l’explosion des centres commerciaux et de la restauration rapide disponible en un seul clic.

Cinq ans après que McDonald’s ait déclenché l’engouement pour Hello Kitty à Singapour qui a provoqué des émeutes, Yap a rejoint l’équipe marketing, avant de partir pour passer un an dans sa division Chine, puis de partir deux ans après. Puis, en 2017, alors que la marque évolue avec son modèle de franchisé, elle reprend un rôle plus large qui englobe le marketing et l’innovation en matière de menus.

« Le ketchup ne quitte jamais les veines », plaisante-t-elle.

Mais la marque sur laquelle elle est revenue était confrontée à de multiples défis. Bien que la chaîne de 122 restaurateurs soit restée le leader du marché dans sa catégorie avec une marge significative, ses ventes sont restées stables au cours des quatre dernières années et se sont détériorées.

« Nous servions moins de clients chaque année, ce qui nous montrait à quel point il était facile pour les gens de changer[de marque] sans effort du tout « , explique M. Yap. C’était un signal d’alarme.

« Quand on est si omniprésent, il est facile d’être la marque que tout le monde connaît, mais qui perd de sa nouveauté « , poursuit Yup. « C’était une marque toujours jeune qui vieillissait, alors comment pouvions-nous rester frais tout en étant durable, non sans perdre notre ADN de marque, et rester pertinent localement. »

Ainsi, en 2017, l’entreprise s’est relancée. Mais ce n’était pas un travail de marketing. « Si vous offrez de la nourriture pas terrible, il y a une limite à ce que le marketing peut faire « , dit-elle.

Au lieu de cela, la marque a pris du recul et a regardé le menu et l’a dépouillé pour découvrir ce qui était vraiment attrayant pour les Singapouriens de plus en plus exigeants.

Après des années de produits « aléatoires et réactifs » sur les menus, elle a commencé à devenir beaucoup plus « rigoureuse » dans ce qu’elle mettait sur le marché et en 2018, l’ensemble du menu avait été « rationalisé« .

« C’est très tactique et facile pour une personne du marketing de continuer à créer de nouvelles choses et d’essayer de vendre et d’espérer que le centième article se vendra et que cela s’ajoutera à tout le reste. C’est une hypothèse assez prometteuse que tout le reste reste égal. Nous avons donc dû rationaliser notre menu sur une période de deux ans et nous sommes vraiment retournés en arrière pour peaufiner la marque « , dit-elle.

« Je vais être très honnête, quand on regarde les données sur les lancements de produits, dans les dépenses de marketing, on s’aperçoit qu’il y a eu un pic temporaire. Mais quand nous avons pris du recul, ce pic n’a pas relevé la ligne de base [du restaurant] ou, dans le cas de 2017, était toujours sur une tendance négative. »

Parallèlement au remaniement de son menu, Yap a également modifié la structure de sa division marketing et la façon dont elle travaillait avec ses agences de création locales, Leo Burnett, DDB et son agence média OMD respectivement.

Alors que de nombreuses marques en difficulté abandonneront immédiatement leurs agences dans l’espoir que de nouvelles idées créatives résoudront des problèmes commerciaux fondamentaux, la position de Yap était de trouver comment les relations pourraient être améliorées.

Ceci était d’autant plus vital que ses budgets marketing n’ont pas été augmentés pendant cette période de réévaluation de la marque.

« Après quelques conversations avec les agences que nous avons sollicité, sommes-nous clairs sur nos propres plans ? Si nous ne connaissons pas nos propres plans et les indicateurs d’activité, comment les agences peuvent-elles nous conseiller ? »

Elles ne pouvaient pas. Yap a donc modifié la structure de manière à ce que chaque équipe interne s’approprie une « plate-forme » (petit-déjeuner, boissons, sandwichs, par exemple) plutôt que l’approche de campagne contre laquelle elle travaillait auparavant, qui consistait simplement à lancer des publicités rapides sans penser à l’impact qu’elles auraient sur le résultat net global.

« Je veux vraiment qu’ils s’approprient pleinement le projet et qu’ils l’examinent de bout en bout plutôt que d’être tactiques pour un lancement « , dit-elle. « Maintenant, ils s’occupent de chaque campagne au sein d’une catégorie et c’était un grand changement d’état d’esprit. Ils ont un sentiment d’appartenance et de fierté, et une meilleure communication avec l’agence. C’est moins une vue en silo. En gros, ils ont une vision à plus long terme. Ils comprennent les points douloureux et les points saillants. »

Cependant, grâce à des relations de travail plus étroites, Yap a mis en place des lignes directrices plus claires sur la fin du rôle d’un agent de marketing de McDonald’s et le début de celui de l’agence.

« Je ne m’attendais pas à ce que les agences consultent notre entreprise. C’est un peu exagéré par rapport aux attentes. Je sais que beaucoup d’agences essaient de le faire, mais ce sont les spécialistes du marketing qui devraient mieux connaître l’entreprise. Si vous avez besoin d’assister à une réunion pour qu’un planificateur d’agence vous dise où se trouvent vos points de vente, c’est qu’il y a un problème fondamental.

« Au lieu de ce que j’ai dit à l’agence de faire ce qu’ils font de mieux. Mettez en doute la communication de quelque chose. En même temps, j’ai dit au marketing – votre travail n’est pas d’être un directeur artistique. Votre travail consiste à comprendre les possibilités et les pièges. Et c’était donc cette délimitation claire des rôles que d’avoir des conversations significatives. »

Et le travail est plus efficace et efficient. Il s’agit d’approuver le travail sur les premiers tours de pitching et d’être plus ouvert à la prise de « risques ».

C’est ce qui s’est produit l’an dernier, par exemple. Les équipes de la catégorie avaient réalisé que pendant le mois de jeûne, c’était « négliger » la communauté, un problème énorme dans un Singapour où 14% des 5,8 millions d’habitants sont musulmans.

« Nous voulions nous reconnecter et nous avons donc créé une publicité de marque qui s’appuyait sur notre service de livraison. Quand vous jeûnez, notre service de livraison 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, en tout temps, a très bien fonctionné pour nous, malgré un budget de production modeste, et il a très bien résonné pour nous. »

Les affaires reprennent lentement, dit Yan. Elle a connu des trimestres consécutifs de croissance et la perception de la marque et de son alimentation s’améliore, selon ses propres indicateurs internes.

« Ensemble, avec nos agences, nous avons obtenu des résultats commerciaux positifs. Les pressions exercées sur l’agence ne visent pas seulement à rehausser le marketing, mais aussi à obtenir une certaine reconnaissance de la part de l’industrie. Pas de publicité frauduleuse ! Nous voulons maintenant lancer sur le marché de vraies publicités soutenues par des résultats concrets. C’est célébrer le marketing et la marque. »

The Drum

Et ce n’est sans doute que le début : la pub avait tourné à l’exagération mensongère, elle doit désormais parler plus sincèrement et justement. Les marques doivent apprendre à ne plus se maquiller en clown.

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