Décisions stratégiques : quand pouvez-vous faire confiance à vos intuitions ?

Le prix Nobel Daniel Kahneman et le psychologue Gary Klein débattent du pouvoir et des dangers de l’intuition chez les cadres supérieurs.

Pour deux chercheurs représentant des écoles de pensée opposées, Daniel Kahneman et Gary Klein trouvent un nombre surprenant de points communs. Kahneman, psychologue, a reçu le prix Nobel d’économie en 2002 pour sa théorie de la perspective, ce qui aide à expliquer les choix parfois contre-intuitifs que les gens font dans l’incertitude. M. Klein, scientifique principal chez MacroCognition, a mis l’accent sur le pouvoir de l’intuition pour appuyer la prise de bonnes décisions dans les environnements à haute pression, comme les unités de lutte contre les incendies et de soins intensifs.

Dans un article paru en septembre 2009 dans American Psychology intitulé « Conditions for intuitive expertise » Kahneman et Klein ont débattu des circonstances dans lesquelles l‘intuition permettait de prendre de bonnes décisions. Dans cet entretien avec Olivier Sibony, directeur du bureau bruxellois de McKinsey, et Dan Lovallo, professeur à l’Université de Sydney et conseiller de McKinsey, Kahneman et Klein explorent le pouvoir et les dangers de l’intuition des cadres supérieurs.

The Quarterly: Dans votre récent article sur la psychologie américaine, vous avez posé une question qui devrait intéresser à peu près tous les cadres supérieurs : « Dans quelles conditions les intuitions des professionnels sont-elles dignes de confiance ? » Quelle est votre réponse ? Quand les cadres peuvent-ils avoir confiance en leurs tripes ?

Gary Klein : Cela dépend de ce que vous entendez par « confiance ». Si vous voulez dire : « Mon instinct me dit cela ; je peux donc agir en conséquence et je n’ai pas à m’inquiéter », nous disons que vous ne devriez jamais faire confiance à votre instinct. Vous devez considérer votre intuition comme un point de données important, mais vous devez ensuite l’évaluer consciemment et délibérément, pour voir si elle a un sens dans ce contexte. Vous avez besoin de stratégies qui vous aident à écarter la possibilité d’une telle situation. C’est le contraire de dire : « C’est ce que me disent mes tripes ; laissez-moi recueillir des informations pour le confirmer. »

Daniel Kahneman : Il y a des conditions où vous devez faire confiance à votre intuition. Lorsque vous êtes pressé par le temps pour prendre une décision, vous devez suivre votre intuition. Mon opinion générale, cependant, serait que vous ne devriez pas prendre vos intuitions au pied de la lettre. L’excès de confiance est une source puissante d’illusions, principalement déterminée par la qualité et la cohérence de l’histoire que vous pouvez construire, et non par sa validité. Si les gens peuvent construire une histoire simple et cohérente, ils se sentiront en confiance, même si elle est bien ancrée dans la réalité.

The Quarterly: L’intuition est-elle plus fiable dans certaines conditions ?

Gary Klein : Nous en avons identifié deux. Tout d’abord, il faut qu’il y ait une certaine structure à une situation, une certaine prévisibilité qui vous permette d’avoir une base pour l’intuition. Si une situation est très, très turbulente, nous disons qu’elle est peu valable et qu’il n’y a aucune raison d’être intuitif. Par exemple, vous ne devriez pas vous fier au jugement des courtiers en valeurs mobilières qui choisissent des actions individuelles. Le deuxième facteur est de savoir si les décideurs ont la possibilité d’obtenir une rétroaction sur leurs jugements, afin de les renforcer et d’acquérir de l’expertise. Si ces critères ne sont pas remplis, les intuitions ne seront pas dignes de confiance.

La plupart des décisions d’entreprise ne répondront pas au critère de validité élevée. Mais ils seront bien au-dessus des situations de faible validité qui nous préoccupent. Beaucoup d’intuitions et d’expertises en affaires seront précieuses ; elles vous disent quelque chose d’utile, et vous voulez en tirer profit.

Daniel Kahneman : C’est une zone de différence entre Gary et moi. Je me méfierais de l’intuition des experts, sauf lorsqu’ils s’occupent de quelque chose qu’ils ont déjà beaucoup traité dans le passé. Les chirurgiens, par exemple, pratiquent de nombreuses opérations d’un type donné, et ils apprennent quels problèmes ils vont rencontrer. Mais quand les problèmes sont uniques, ou plutôt ponctuels, alors je serais moins confiant en mon intuition que Gary. L’un des problèmes de l’expertise, c’est que les gens en ont dans certains domaines et pas dans d’autres. Les experts ne savent donc pas exactement où se situent les limites de leur expertise.

The Quarterly: : De nombreux dirigeants soutiendraient que les grandes décisions stratégiques, comme l’entrée sur le marché, les fusions et acquisitions ou les investissements en R-D, se prennent dans des environnements où leur expérience compte – ce que l’on pourrait appeler des environnements à haute valeur ajoutée. Ont-ils raison ?

Gary Klein : Aucun d’entre eux n’implique vraiment des environnements à haute valeur ajoutée, mais il y a suffisamment de structure pour que les cadres puissent écouter leurs intuitions. J’aimerais voir une simulation mentale qui consisterait à examiner comment chacune des options pourrait se dérouler ou à imaginer des façons dont elles pourraient tourner au vinaigre, ainsi qu’à découvrir pourquoi les gens sont excités à leur sujet.

Daniel Kahneman : Dans les décisions stratégiques, je m’inquiéterais vraiment de la confiance excessive. Il y a souvent des aspects entiers du problème que vous ne pouvez pas voir – par exemple, est-ce que j’ignore ce que les concurrents pourraient faire ? Un dirigeant peut avoir une très forte intuition qu’un produit donné est prometteur, sans tenir compte de la probabilité qu’un rival soit déjà en avance dans le développement du même produit. J’ajouterais que le succès qu’il faut pour que les dirigeants deviennent trop confiants n’est pas terriblement grand. Certains obtiennent une réputation de grands succès alors qu’en fait, tout ce qu’ils ont fait, c’est de prendre des risques que des gens raisonnables ne prendraient pas.

Gary Klein : Daniel et moi sommes d’accord sur le fait qu’au moment où les cadres atteignent des niveaux élevés, ils sont capables de donner confiance aux autres dans leur jugement, même s’il n’y a pas de fondement solide pour le jugement.

The Quarterly: : Donc vous diriez que les processus de sélection des dirigeants ont tendance à favoriser les heureux preneurs de risques plutôt que les sages ?

Daniel Kahneman : Il n’y a aucun doute, s’il y a un parti pris, c’est dans cette direction. Au-delà de cela, les chanceux qui prennent des risques ont recours à la rétrospection pour renforcer leur sentiment que leur instinct est très sage. Rétrospectivement, cela renforce aussi la confiance des autres dans l’instinct de l’individu. C’est l’un des dangers réels de la sélection des dirigeants dans de nombreuses organisations : les dirigeants sont choisis par excès de confiance. Nous associons le leadership à l’esprit de décision. Cette perception du leadership pousse les gens à prendre des décisions assez rapidement, de peur d’être perçus comme hésitants et indécis.

Gary Klein : Je suis d’accord. L’incarnation de la crédibilité de la société est John Wayne, qui évalue la situation et dit : « Voilà ce que je vais faire » – et vous le suivez. Nous nous inquiétons tous les deux des leaders qui, dans des situations complexes, n’ont pas assez d’expérience, qui ne font que suivre leur intuition et ne la surveillent pas, n’y pensent pas.

Daniel Kahneman : Il y a un coût à ne pas être John Wayne, car on s’attend vraiment à ce que les leaders soient décisifs et agissent rapidement. Nous voulons profondément être dirigés par des gens qui savent ce qu’ils font et qui n’ont pas besoin d’y penser trop.

The Quarterly: : Qui serait votre modèle pour le type de leader « non-John Wayne » ?

Gary Klein : J’ai rencontré un lieutenant-général en Irak qui m’a raconté une merveilleuse histoire sur sa première année là-bas. Il apprenait des choses qu’il ne savait pas. Il l’a fait en remettant constamment en question ses suppositions lorsqu’il s’est rendu compte qu’il avait tort. À la fin de l’année, il avait une vision complètement différente de la façon de faire les choses, et il n’a pas perdu sa crédibilité. Un autre exemple que j’offrirais est celui de Lou Gerstner lorsqu’il est allé chez IBM. Il est entré dans une industrie qu’il ne comprenait pas. Il ne prétendait pas comprendre les nuances, mais on le considérait intelligent et ouvert d’esprit, et il a rapidement gagné la confiance.

The Quarterly: : Il y a un instant, Gary, vous avez parlé d’imaginer comment une décision pourrait tourner au vinaigre. Ça sonne comme votre technique « prémortem ». Pourriez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet ?

Gary Klein : La technique prémortem est un moyen sournois d’amener les gens à penser à l’inverse, à défendre le diable sans rencontrer de résistance. Si un projet se déroule mal, il y aura une séance sur les leçons apprises qui examinera ce qui a mal tourné et pourquoi le projet a échoué, comme une autopsie médicale. Pourquoi ne pas le faire à l’avance ? Avant qu’un projet ne commence, nous devrions dire : « Nous regardons dans une boule de cristal, et ce projet a échoué ; c’est un fiasco. Prenez deux minutes et notez toutes les raisons pour lesquelles vous pensez que le projet a échoué. »

La logique est qu’au lieu de montrer aux gens que vous êtes intelligent parce que vous pouvez trouver un bon plan, vous montrez que vous êtes intelligent en pensant à des raisons perspicaces pour lesquelles ce projet pourrait aller mal. Si vous l’intégrez à votre culture d’entreprise, vous créez une compétition intéressante : « Je veux trouver un problème auquel les autres n’ont même pas pensé. » Toute la dynamique passe de la tentative d’éviter tout ce qui pourrait perturber l’harmonie à la tentative d’identifier les problèmes potentiels.

Daniel Kahneman : La prémortem est une bonne idée. J’en ai parlé à Davos – en accordant tout le crédit à Gary – et le président d’une grande société a dit que cela valait la peine de venir à Davos. La beauté de la prémortem est qu’elle est très facile à faire. À mon avis, en général, le fait de faire une pré-mortem sur un plan qui est sur le point d’être adopté n’entraînera pas son abandon. Mais il sera probablement modifié d’une façon que tout le monde reconnaîtra comme bénéfique. Donc, la pré-mortem est un genre de chose peu coûteuse et très payante.

The Quarterly: : Il semble que vous soyez d’accord sur les avantages de la pré-mortem et dans votre réflexion sur le leadership. Où n’êtes-vous pas d’accord ?

Daniel Kahneman : J’aime les checklists comme solution ; Gary n’aime pas ça.

Gary Klein : Je ne suis pas un opposant aux checklists pour les environnements de haute validité avec des tâches répétitives. Je ne veux pas que mon pilote oublie de remplir la checklist avant le décollage ! Mais je suis moins enthousiaste à l’égard des checklists lorsque vous évoluez dans des environnements plus complexes et ambigus, car c’est là que vous avez besoin d’expertise. Les checklists portent sur les énoncés if/then (si… alors). La checklist vous indique le  » alors « , mais vous avez besoin d’expertise pour déterminer le  » si  » – la condition a-t-elle été remplie ? Dans un environnement dynamique et ambigu, il faut faire preuve de jugement, et c’est difficile de le mettre dans des checklists.

Daniel Kahneman : Je ne suis pas d’accord. Dans les situations où vous n’avez pas une validité élevée, c’est là que vous avez le plus besoin de checklists. La checklist ne garantit pas que vous ne ferez pas d’erreurs lorsque la situation est incertaine. Mais cela peut vous empêcher d’être trop confiant. Je considère cela comme une bonne chose.

Le problème, c’est que les gens n’aiment pas vraiment les checklists ; il y a de la résistance à leur égard. Il faut donc en faire une procédure d’exploitation normalisée, par exemple, à l’étape de due diligence, lorsque les membres du conseil passent en revue une checklist avant d’approuver une décision. Une telle checklist porterait sur le processus et non sur le contenu. Je ne pense pas qu’il soit possible d’avoir des checklists et des contrôles de qualité partout, mais dans quelques environnements stratégiques, je pense que cela vaut la peine d’essayer.

The Quarterly: Que devrait-on retrouver sur une checklist lorsqu’un cadre supérieur prend une décision stratégique importante ?

Daniel Kahneman : Je voudrais poser une question sur la qualité et l’indépendance de l’information. Vient-elle de sources multiples ou d’une seule source qui est régurgitée de différentes façons ? Existe-t-il une possibilité de réflexion de groupe ? Le leader a-t-il une opinion qui semble influencer les autres ? Je voudrais savoir d’où vient chaque chiffre et j’essaierais de retarder l’obtention d’un consensus au sein du groupe. Fragmenter les problèmes et maintenir l’indépendance des jugements aide à décorréler les erreurs de jugement.

The Quarterly: : Pouvez-vous expliquer ce que vous entendez par « erreurs corrélées » ?

Daniel Kahneman : Bien sûr, il y a une expérience classique où vous demandez aux gens d’estimer combien il y a de pièces dans un pot transparent. Lorsque les gens font cela indépendamment, l’exactitude du jugement augmente avec le nombre d’estimations, lorsqu’on fait la moyenne de celles-ci. Mais si les gens s’entendent faire des estimations, la première influence la seconde, ce qui influence la troisième, et ainsi de suite. C’est ce que j’appelle une erreur corrélée.

Franchement, je suis surpris que lorsque vous avez un groupe raisonnablement bien informé – disons qu’il a lu tous les documents d’information -, il n’est pas plus courant de commencer par demander à tout le monde d’écrire ses conclusions sur un bout de papier. Si vous ne le faites pas, la discussion créera une énorme quantité de conformité qui réduira la qualité du jugement.

The Quarterly: Au-delà des checklists, êtes-vous en désaccord sur d’autres points importants ?

Gary Klein : Danny et moi ne savons pas s’il y a plus à gagner en écoutant les intuitions ou en les étouffant jusqu’à ce que vous ayez une chance d’obtenir toutes les informations. La performance dépend de l’importance des connaissances et de la capacité à éviter les erreurs. Mais parfois, je crois que les techniques que vous utilisez pour réduire le risque d’erreur peuvent vous empêcher d’acquérir des connaissances.

Daniel Kahneman : Mon conseil serait d’essayer de retarder l’intuition autant que possible. Prenons l’exemple d’une acquisition. En fin de compte, vous allez vous retrouver avec un chiffre – ce que la société cible vous coûtera. Si vous arrivez trop tôt à des chiffres précis, vous vous ancrerez sur ces chiffres, et ils auront beaucoup plus de poids qu’ils ne le méritent réellement. Vous faites autant de devoirs que possible à l’avance pour que l’intuition soit aussi nourrie que possible.

The Quarterly: Quel est le meilleur point dans le processus de décision pour une intervention qui vise à éliminer les biais ?

Daniel Kahneman : C’est quand vous décidez quelles informations doivent être recueillies. C’est une étape absolument essentielle. Si vous partez d’une hypothèse et prévoyez de recueillir de l’information, assurez-vous que le processus est systématique et que l’information est de grande qualité. Cela devrait se faire assez tôt.

Gary Klein : Je ne pense pas que les dirigeants disent : « J’ai mon hypothèse et je ne cherche que des données qui l’étayeront. » Je pense que le processus consiste plutôt à ce que les gens jugent rapidement de ce qui se passe, ce qui leur permet de déterminer quelle information est pertinente. Sinon, ils se mettent en mode surcharge d’informations. Plutôt que de chercher à obtenir une confirmation, ils utilisent les cadres issus de leur expérience pour guider leur recherche. Bien sûr, il est facile pour les gens de perdre de vue tout ce qu’ils ont expliqué. Donc, une possibilité est d’essayer de faire surface pour eux – de leur montrer la liste des choses qu’ils ont expliquées.

Daniel Kahneman : J’ajouterais que la vérification des hypothèses peut être complètement contaminée si l’organisation connaît la réponse que le leader veut obtenir. Vous voulez créer la possibilité que les gens puissent découvrir qu’une idée est mauvaise dès le début du jeu, avant que toute la machine ne s’y engage.

The Quarterly: Dans quelle mesure êtes-vous optimiste quant au fait que les individus peuvent se débiaiser eux-mêmes ?

Daniel Kahneman : Je ne suis vraiment pas optimiste. La plupart des décideurs se fieront à leurs propres intuitions parce qu’ils pensent voir la situation clairement. C’est un exercice spécial pour remettre en question vos propres intuitions. Je pense que la seule façon d’apprendre à se débiaiser est d’apprendre à critiquer les autres. J’appelle ça « éduquer les commérages ». Si nous pouvions élever le commérage sur la prise de décision en introduisant des termes comme  » ancrage « , de l’étude des erreurs, dans le langage des organisations, les gens pourraient parler des erreurs des autres d’une manière plus raffinée.

The Quarterly: Pensez-vous que les dirigeants d’entreprise veulent générer ce genre de ragots ? Comment réagissent-ils généralement à vos idées ?

Daniel Kahneman : La réaction est toujours la même – ils sont très intéressés, mais à moins qu’ils ne vous aient invité spécifiquement parce qu’ils voulaient faire quelque chose, ils ne veulent rien appliquer. Sauf pour l’autopsie. Les gens adorent la prémortem.

The Quarterly: Selon vous, pourquoi les dirigeants hésitent-ils à donner suite à vos idées ?

Daniel Kahneman : C’est facile, ça. Les dirigeants savent que toute procédure qu’ils mettront en place fera en sorte que leur jugement sera remis en question. Et qu’ils en soient pleinement conscients ou non, ils ne sont pas vraiment sur le marché pour voir leurs décisions et leurs choix remis en question.

The Quarterly: Pourtant, les cadres supérieurs veulent prendre de bonnes décisions. Avez-vous des derniers mots de sagesse pour eux dans cette quête ?

Daniel Kahneman : Mon seul conseil serait d’améliorer la qualité des réunions, ce qui semble assez stratégique pour améliorer la qualité du processus décisionnel. Les gens passent beaucoup de temps en réunion. Vous voulez que les réunions soient courtes. Les gens devraient avoir beaucoup d’informations, et vous voulez décorréler les erreurs.

Gary Klein : Ce qui m’inquiète, c’est la tendance à marginaliser les gens qui ne sont pas d’accord avec vous aux réunions. Il y a trop d’intolérance au défi. En tant que leader, vous pouvez dire ce qu’il faut – par exemple, tout le monde devrait partager ses opinions. Mais les gens sont trop intelligents pour faire ça, parce que c’est risqué. Ainsi, lorsque les gens soulèvent une idée qui n’a pas de sens pour vous en tant que leader, plutôt que de demander ce qui ne va pas chez eux, vous devriez être curieux de savoir pourquoi ils prennent cette position. La curiosité est un contrepoids au mépris lorsque les gens font des déclarations impopulaires.

Via McKinsey

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