La stratégie commerciale chaotique d’Elon Musk pour Tesla est en fait brillante

Peu d’entreprises ont attiré autant d’éloges, de dérision, de scepticisme et d’enthousiasme que Telsa Motors et son fondateur Elon Musk. Après que Nathan Furr ait interviewé Elon Musk et les dirigeants de Tesla dans le cadre de ses recherches, l’une des questions qui lui sont le plus souvent posées est : Comment pouvez-vous comprendre les stratégies sauvages de Tesla ? L’exemple le plus récent est la création d’une « Gigafactory » pour les batteries automobiles en périphérie de Berlin.

Une partie de la difficulté de comprendre la stratégie de Tesla réside dans les commentateurs. Celles-ci vont de la vente à découvert au culte de star. Beaucoup posent les mauvaises questions, comme pourquoi Tesla ne fait pas d’argent – une question appropriée pour une entreprise mature mais pas pour une entreprise en pleine croissance. Bien que toutes les entreprises doivent être durables à long terme, Tesla est comme la plupart des entreprises à croissance rapide qui consomment plus de flux de trésorerie qu’elles n’en produisent dans la phase de croissance initiale.

Mais la plus grande partie du défi consiste peut-être simplement à comprendre la stratégie de Tesla. Pourquoi une nouvelle entreprise, qui se charge déjà de la tâche herculéenne d’introduire un tout nouveau type de voiture sur le marché, prendrait-elle aussi le risque incroyable de construire certaines des plus grandes usines de batteries du monde ? Ou d’ailleurs, un réseau de concessionnaires et de réparateurs ? Ou un réseau payant ? Ou, encore plus fou, un commerce d’énergie solaire ?

À première vue, cela n’a aucun sens, et il ne fait aucun doute qu’il introduit plus de risques pour l’entreprise, augmentant ainsi ses chances d’échec. Mais si l’on considère les décennies de recherche sur la stratégie technologique, l’approche de Tesla prend un autre aspect.

LA CONSTRUCTION D’UNE NOUVELLE ARCHITECTURE
Le grand défi pour comprendre la stratégie de Tesla est que la plupart d’entre nous ne l’examinent qu’à partir d’un seul niveau d’analyse. À savoir, quand on voit Tesla, on voit une entreprise qui produit des voitures. Mais lorsque Nathan Furr enseigne aux cadres comment investir dans la technologie de l’avenir, il les encourage à penser à plusieurs niveaux de la pile technologique : pas seulement aux produits, mais aussi aux composants et aux systèmes. Examinons donc Tesla de plus près.

Au niveau du produit, bien qu’un Tesla ressemble aux autres véhicules, sous le capot, le véhicule a une architecture fondamentalement différente, tant en termes de matériel que de logiciel. C’est important parce qu’une longue tradition de recherche souligne que lorsque les titulaires sont confrontés à une nouvelle architecture technologique, ils ont de la difficulté à comprendre et à s’adapter.

Même s’ils peuvent voir quelle est la technologie, ils ont du mal à s’adapter parce qu’ils sont réticents à abandonner les capacités existantes qu’ils ont perfectionnées au fil des décennies et à intégrer pleinement les nouvelles. Bien que les titulaires puissent imiter la nouvelle architecture, ils ont de la difficulté à surmonter la façon dont ils ont fait les choses dans le passé et à égaler la performance supérieure de la nouvelle architecture construite à cette fin.

Vous pouvez voir des preuves de ce qui se passe dans l’industrie de l’automobile. Les premiers véhicules électriques produits par les titulaires d’architectures de moteurs à combustion interne ont pâli par rapport au Tesla, et les efforts encore plus récents ne sont pas toujours à la hauteur. Ce sont toujours les petites choses qui font obstacle, comme le fait que la plupart des véhicules construits par d’autres constructeurs ont jusqu’à cinq systèmes logiciels distincts plutôt qu’un seul système intégré comme un Tesla, ce qui donne un avantage de performance.

LA MAÎTRISE DES GOULETS D’ÉTRANGLEMENT
Si nous abaissons notre niveau d’analyse au niveau des composants plutôt qu’au niveau des produits, nous voyons la stratégie Tesla sous un autre jour. Ce que nous savons des systèmes techniques, c’est qu’à mesure qu’ils arrivent à maturité, la valeur migre vers les goulots d’étranglement qui contrôlent la performance du système.

C’est pourquoi dans l’industrie du PC, Intel a fait tant d’argent pendant des décennies tandis que les fabricants de disques durs et de modems ont fait des cacahuètes. Intel contrôlait le goulot d’étranglement à la performance du PC, alors que les fabricants de disques durs ne le faisaient pas.

Le goulot d’étranglement pour les véhicules électriques d’aujourd’hui et de demain, ce sont les batteries. Si Tesla peut réduire considérablement les prix des batteries en les fabriquant à l’échelle, ils réduisent les obstacles à l’adoption des véhicules électriques. Mais plus important encore, le goulot d’étranglement des batteries ne disparaîtra pas de sitôt, ce qui signifie que, s’ils réussissent, Tesla contrôlera le plus gros gisement de profits dans l’avenir de la construction automobile.

FOURNITURE DE SOLUTIONS
Enfin, si nous élevons notre niveau d’analyse au-dessus des composants et des produits, au niveau des systèmes, nous voyons Tesla sous un autre jour.

La vérité, c’est que les consommateurs ne veulent pas de produits, ils veulent des solutions.

La plupart des constructeurs automobiles livrent des produits. Mais Tesla s’efforce d’offrir une expérience complète : voiture, surclassements, recharge, assurance, le tout. Par conséquent, la majorité des propriétaires de Tesla parlent de leur Tesla en termes élogieux, à la fois parce que c’est une voiture formidable, mais aussi une solution formidable. Dans quel autre véhicule vous réveillez-vous le matin pour trouver de nouvelles caractéristiques d’auto-conduite ?

Soyons clairs : les risques sont élevés. Tesla a composé un pari majeur sur un pari majeur en ayant une stratégie à plusieurs niveaux qui cible les composants, les produits et les systèmes. Tout doit bien se passer pour réussir. Mais si les étoiles s’alignent, c’est une brillante stratégie à tous les niveaux.

 Par NATHAN FURR (professeur agrégé de stratégie à l’INSEAD.)

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