Comment le coronavirus est déjà en train de réécrire l’avenir des entreprises

Des experts de la Harvard Business School expliquent comment la pandémie COVID-19 est susceptible de modifier les pratiques commerciales.

Avec l’augmentation des cas de COVID-19 dans le monde entier, les chefs d’entreprise s’efforcent de faire face à une grande variété de problèmes, allant de l’effondrement des ventes et du blocage des chaînes d’approvisionnement au maintien de la santé des employés et à la garantie qu’ils peuvent continuer à travailler.

Des professeurs de la Harvard Business School donnent leur réponse à la question portant sur comment la pandémie de coronavirus est susceptible de modifier la façon dont les entreprises font des affaires. Voici ce qu’ils ont répondu :

Michael Beer :
Les organisations vont développer des cultures de confiance avec leurs employés

Le défi du coronavirus exige une conversation honnête à l’échelle de l’organisation qui permette à la vérité de parler au pouvoir de la réponse de l’entreprise à ce défi. Considérez cela comme une nouvelle initiative stratégique confrontée à d’énormes défis d’exécution. Ces défis exigent de la direction qu’elle obtienne les meilleures informations possibles sur les obstacles à l’exécution, et cela nécessite confiance et engagement. Cela se produit lorsque tout le monde dans l’organisation sait que la direction générale veut entendre les niveaux inférieurs sur les obstacles à l’exécution qui pourraient inclure leur propre direction.

Le défi du coronavirus, comme toute crise, offre aux cadres supérieurs une énorme opportunité de développer rapidement une culture de confiance ou, à l’inverse, s’il n’est pas traité dans le cadre d’une conversation honnête à l’échelle de l’organisation, de saper leur capacité à développer une culture de confiance pour les années à venir.

Michael Beer est le professeur Cahners-Rabb d’administration des affaires, émérite, co-fondateur et directeur de TruePoint Partners, et du Center for Higher Ambition Leadership.

Ryan W. Buell :
Les entreprises aideront les clients à être plus efficaces

La propagation rapide de COVID-19 nous rappelle à quel point notre bien-être est interconnecté, et la vague de réponses réconfortantes que les gens ont manifestées face à cette crise révèle notre volonté et notre capacité extraordinaires à nous entraider. Ces vérités persisteront lorsque la vie reviendra à la normale.

Les dirigeants avant-gardistes peuvent diriger de meilleures organisations en créant des conditions qui permettent aux clients d’être plus efficaces. Lorsque la prestation de services est un véritable partenariat et que les clients s’impliquent, les employés sont plus productifs, les résultats des services sont améliorés et l’expérience de chacun est enrichie.

Trois obstacles peuvent nous empêcher de nous engager de manière productive :
1) ne pas pouvoir aider,
2) ne pas savoir comment aider, et
3) ne pas croire que notre aide est importante.

Les organisations qui ont réussi à aider leurs clients à être plus utiles ont trouvé des moyens de surmonter ces trois obstacles. Par exemple, les cinémas ont identifié un comportement concret et utile de la part de leurs clients – faire taire les téléphones avant le début du film. Un simple rappel qui démontre pourquoi il est important pour tout le monde dans le cinéma est tout ce qu’il a fallu pour éliminer pratiquement les interruptions pendant les films. Un autre succès est la façon dont les compagnies aériennes nous ont tous formés à participer au nettoyage de l’avion avant l’atterrissage. Lors de l’approche finale, un agent de bord nous demande, par l’intermédiaire de l’annonceur, de passer nos déchets et nos objets non utilisés à un membre de l’équipage dans l’allée. Sur certains vols, ce message décrit en outre une rotation serrée à venir, et comment les passagers peuvent aider l’équipe de nettoyage à obtenir un départ à l’heure pour le vol suivant. Dans les deux cas, nous faisons volontiers notre part.

Une mise en garde : lorsque la justification de l’aide apportée par les clients semble principalement viser à améliorer la rentabilité, la demande d’aide peut sembler fallacieuse et, dans certains cas, peut conduire à des comportements contraires aux objectifs de l’organisation. Mais lorsqu’il est clair que notre engagement est largement utile – pour nous-mêmes et pour les autres – la plupart des gens sont ravis de s’engager.

En identifiant les moyens concrets par lesquels les clients peuvent être utiles, en fournissant des instructions claires sur ce qu’ils peuvent faire et en concevant une transparence sur les raisons pour lesquelles leur partenariat fera une différence positive pour toutes les personnes concernées, les chefs d’entreprise peuvent améliorer les interactions entre leurs clients et leurs employés, et nous aider tous à réaliser de meilleures choses ensemble.

Ryan W. Buell (@ryan buell) est le professeur associé de la famille Finnegan en administration des affaires au sein de l’unité de gestion des technologies et des opérations.

Prithwiraj (Raj) Choudhury :
Le travail à distance va devenir stratégique

J’étudie le travail à distance depuis des années maintenant, mais dans des conditions très différentes – pas dans une crise comme celle-ci. Nous devons recalibrer nos esprits en ce qui concerne les raisons pour lesquelles nous faisons du travail à distance maintenant.

En ce moment de panique, alors que les entreprises et les travailleurs essaient de trouver comment être productifs et comment être heureux de travailler à domicile, le conseil le plus pratique que je puisse donner est de trouver quelqu’un qui a de l’expérience dans les outils techniques du travail à distance. Trouvez un collègue qui a utilisé Slack et Zoom et mettez en place un tutoriel pour avoir une idée de la façon d’utiliser ces outils et de leurs fonctionnalités. J’espère que le virus disparaîtra bientôt, mais ces outils resteront utiles même si vous choisissez de retourner au bureau une fois le virus disparu. C’est l’occasion d’apprendre Slack et Zoom et d’avoir un mentor qui vous apprendra à utiliser ces outils.

La deuxième chose est que le travail à distance est très efficace si vous pouvez également restructurer les processus organisationnels pour savoir comment la communication se fait, comment la socialisation se fait et comment la coordination se fait.

En peu de temps, il n’est pas possible de tout faire, il y a donc quelques points sur lesquels les entreprises peuvent se concentrer. Premièrement, dans un monde éloigné, il est très important de communiquer non seulement de manière synchrone sur Skype ou Zoom, mais aussi de manière asynchrone, lorsque vous n’êtes pas face à face sur un écran.

Le moyen le plus simple est d’utiliser un Google doc ou Slack. C’est ainsi que fonctionnent les entreprises virtuelles. Si vous et moi travaillons en équipe, je peux travailler dans un Google doc et vous expliquer ce que j’ai fait, et vous pouvez vous réveiller dans un fuseau horaire ou une ville différente, l’ouvrir et voir le travail que j’ai fait. Il y a moins de risques de perdre la communication, et les gens sont sur la même longueur d’onde.

La dernière chose que je dirai : Les entreprises à distance ont des processus bien établis où les gens se rencontrent et où personne ne se sent isolé et ne passe entre les mailles du filet. C’est vraiment important en ce moment, surtout avec toute l’anxiété qui nous entoure et les écoles qui ferment et la peur et la psychose du moment.

Dans le cadre de mes recherches, la productivité a augmenté lorsque les gens se trouvaient dans des lieux de travail éloignés. Mais je ne voudrais pas comparer ces circonstances normales à ce moment précis, où l’anxiété générale pourrait affecter la productivité.

Il faut travailler activement sur l’isolement et la tristesse mentale en encourageant les employés à développer un régime personnel : Faire de l’exercice à la maison, méditer, et s’assurer de tendre la main et de parler aux gens, même si cette socialisation se fait virtuellement, juste pour s’assurer que les employés sont heureux, mentalement détendus, et productifs dans la mesure du possible.

Et les managers devraient se demander : comment survivre cette fois-ci et même en tirer quelque chose de positif ? L’un de ces points positifs pourrait être l’utilisation de tous ces outils cool que nous devrions de toute façon utiliser. Au fil du temps, les travailleurs pourraient apprécier la flexibilité de ne pas conduire tous les jours et pourraient être intéressés à faire leur propre choix de travailler continuellement à domicile. Les entreprises devraient donc mettre en place les bons processus et les bonnes mesures d’incitation pour permettre cette flexibilité.

Prithwiraj (Raj) Choudhury (@prithwic) est le professeur associé de la famille Lumry dans l’unité de gestion des technologies et des opérations.

Amy C. Edmondson :
Le leadership incitera les gens à travailler ensemble de manière créative

J’espère que nous apprendrons que cacher les mauvaises nouvelles n’est jamais une bonne idée. Cela signifie que nous devrons nous engager à nouveau à maîtriser les compétences de leadership pour dire la vérité et à faire participer les gens au dur travail de création de solutions ensemble.

La maîtrise de la conception et de la gestion d’équipes deviendra un objectif encore plus important – ou plus exactement, la maîtrise de ce que j’ai appelé le travail en équipe – le travail dans des groupes flexibles avec des membres changeants, souvent de lieux différents, pour relever des défis particuliers. Selon la durée de l’état actuel, nous pourrions assister à un glissement des structures organisationnelles statiques vers des formes d’équipes dynamiques. Cela ne fonctionne bien que dans des conditions de sécurité psychologique, lorsque les dirigeants ont clairement fait savoir que chaque membre de l’équipe est le bienvenu pour exprimer ses idées, ses préoccupations et, oui, ses mauvaises nouvelles.

Il est sans précédent de voir une large cohorte de personnes dans le monde entier commencer à travailler à distance au même moment. Le seul parallèle auquel je peux penser remonte à la Seconde Guerre mondiale, lorsque des vagues de femmes sont entrées pour la première fois dans l’industrie lourde. Le cas actuel est d’autant plus remarquable qu’il évolue très rapidement. Le changement s’est produit en quelques jours, et non en quelques mois. Les entreprises peuvent ainsi apprendre à se déplacer plus rapidement, à agir de manière plus agile.

Amy C. Edmondson (@AmyCEdmondson) est la professeur de leadership et de gestion de Novartis.

Joseph B. Fuller :
La pratique opérationnelle standard sera élevée à un nouveau niveau

Nombre des changements que les entreprises apporteront à court terme sont évidents : réduction considérable des déplacements, augmentation des possibilités de travail à domicile pour les cols blancs et modification des opérations commerciales afin de réduire les contacts humains et d’améliorer l’hygiène sur le lieu de travail.

Je pense que les changements les plus intéressants se produiront une fois que cette urgence de santé publique sera derrière nous. Dans le passé, les entreprises ont utilisé les enseignements tirés des périodes de perturbation pour améliorer leurs pratiques d’exploitation standard. Par exemple, la grande récession a obligé les employeurs à revoir leurs modèles de dotation en personnel. Il en a résulté un changement permanent du ratio entre les travailleurs à temps partiel et les travailleurs à temps plein dans l’ensemble de l’économie. Le COVID-19 pourrait donner lieu à des changements similaires.

[En ce qui concerne les entreprises les plus touchées par COVID-19], certains secteurs – le voyage aérien, l’hôtellerie, le tourisme et les marques de consommation haut de gamme qui dépendent du commerce de détail traditionnel pour la majeure partie de leurs ventes – ont déjà été manifestement touchés. Il en sera de même pour les industries qui tournent autour de grands rassemblements, comme de nombreuses formes de divertissements populaires – sports, cinéma, concerts -, de conférences d’affaires et de foires commerciales.

À moyen terme, nous verrons les entreprises qui dépendent des chaînes d’approvisionnement mondiales être touchées. Une fois que les entreprises auront épuisé leurs stocks de sécurité de matières premières ou de pièces détachées fournis par une vaste base de fournisseurs, elles pourraient avoir des difficultés à satisfaire la demande lorsque leurs chaînes d’approvisionnement commenceront à se développer.

Joseph B. Fuller (@JosephBFuller) est professeur de pratiques de gestion au sein de l’unité de gestion générale et codirige l’initiative de l’école « Managing the Future of Work ».

Stephen P. Kaufman :
Les gestionnaires de la chaîne d’approvisionnement auront soudainement une tâche beaucoup plus difficile

La longueur et la complexité surprenantes de nombreuses chaînes d’approvisionnement seront fortement mises en lumière par le coronavirus, comme par exemple lorsqu’un fabricant d’équipements américain découvre qu’un fournisseur britannique d’un assemblage important qu’il pensait avoir entièrement contrôlé doit suspendre sa production parce qu’il a un fournisseur italien d’un sous-ensemble qui obtient un composant spécialisé peu coûteux mais unique d’une société asiatique dont l’usine en Chine a fermé.

Les responsables de la chaîne d’approvisionnement qui concentraient auparavant leur attention sur un ou deux niveaux de leur chaîne d’approvisionnement devront se remettre au travail et développer les systèmes et la discipline nécessaires pour suivre encore plus profondément la chaîne.

Stephen P. Kaufman est maître de conférences en administration des affaires.

Rosabeth Moss Kanter :
Les meilleurs dirigeants sortiront des silos et amélioreront la culture du lieu de travail

On dit que la fortune favorise l’esprit préparé. La fortune favorise certainement les entreprises qui se soucient de toutes les parties prenantes et des bonnes pratiques sur le lieu de travail. Elles sont mieux préparées pour faire face aux crises et les atténuer, comme la pandémie actuelle de coronavirus.

S’il y a jamais eu un moment pour « penser en dehors du bâtiment » et être plus conscient du système dans son ensemble, c’est maintenant. Le fait de fonctionner en vase clos et de ne prêter attention qu’à quelques acteurs entraîne des vulnérabilités. Les entreprises dépendent non seulement des chaînes d’approvisionnement mondiales et de ce qui pourrait se passer dans d’autres pays, mais aussi de l’état des institutions dans leurs propres communautés. Les écosystèmes dans lesquels les entreprises opèrent signifient qu’une perturbation d’une industrie ou d’un ensemble d’activités se répercute sur les autres.

Les entreprises ayant les orientations les plus fortes en matière de parties prenantes et de partenaires sont les mieux à même de survivre et de transcender les crises, car elles peuvent planifier ensemble, acquérir des connaissances locales les unes des autres et s’appuyer sur la bonne volonté pour reprendre rapidement leurs activités lorsque la crise se résorbera.

L’engagement civique et la responsabilité sociale peuvent passer de l’agréable à l’essentiel. Encourager la croissance des fournisseurs locaux et régionaux par des stratégies de développement économique régional et de formation professionnelle enrichit l’écosystème local. Une pandémie montre clairement que les entreprises ont intérêt à contribuer à la résolution des problèmes, tels que l’adéquation du système de santé publique, les disparités dans l’accès aux soins de santé, la disponibilité de services de garde d’enfants d’urgence, l’accès universel à Internet et au haut débit, ou la formation des personnes aux compétences de la vie courante, telles que la résilience et l’adaptabilité, ainsi qu’aux compétences techniques.

Penser en dehors des structures traditionnelles est également utile au sein d’une entreprise. Presque toutes les raisons classiques pour lesquelles les gens n’aiment pas le changement dans des circonstances normales sont exacerbées par cette crise : perte de contrôle, incertitude excessive, surprises, trop de différences par rapport aux routines normales, inquiétudes quant à la compétence avec les nouvelles technologies, effets d’entraînement des perturbations de quelqu’un d’autre, menaces pour les plans futurs.

Il est important que les gens sentent qu’ils peuvent faire quelque chose de positif pour être utiles et reprendre un certain contrôle sur leurs routines et leurs compétences. Le renouvellement et le renforcement des bonnes pratiques sur le lieu de travail peuvent faire une grande différence en termes de productivité et de bien-être. Par exemple, le renouvellement et le renforcement des bonnes pratiques sur le lieu de travail peuvent faire une grande différence pour la productivité et le bien-être :

  • Une communication abondante. Des briefings réguliers, une communication à plusieurs niveaux, des dialogues en mairie.
  • Formation croisée, afin que les gens puissent se remplacer les uns les autres.
  • Des horaires de travail flexibles, des heures de début et de fin qui correspondent aux besoins de la vie.
  • Clarté des objectifs. Mesure des résultats et de l’impact, pas seulement du temps passé.
  • Habilitation des personnes aux niveaux inférieurs à prendre des décisions rapides.
  • Objectif général. L’accent est mis sur la mission et les valeurs qui animent l’entreprise et sur la façon dont les employés peuvent y contribuer.

Une façon d’atteindre les objectifs de l’entreprise, tant à l’extérieur qu’à l’intérieur, est de permettre aux équipes de passer une partie de leur temps à réfléchir à la façon dont elles peuvent contribuer à faire une différence dans leur communauté, maintenant et pour les temps à venir. Cela peut unir et inspirer les gens, et cela peut créer de bonnes idées pour l’innovation lorsque l’attention se tourne vers l’avenir de l’entreprise.

Rosabeth Moss Kanter (@RosabethKanter) est le professeur Ernest L. Arbuckle de gestion d’entreprise.

John Macomber :
Les employés et les bâtiments seront plus sains

Le COVID-19 va changer la nature de nos bureaux, appartements, hôpitaux, écoles et bâtiments gouvernementaux. L’inquiétude concernant la propagation de cette maladie et d’autres maladies transmissibles pourrait s’estomper après cette contagion, mais il y aura probablement d’autres épidémies dans les décennies à venir. Cela signifie que nous pouvons nous attendre à ce que nos structures physiques changent également.

Pensez à l’extension des contrôles de sécurité actuels dans les aéroports et les palais de justice : non seulement les armes que vous pouvez porter, mais aussi les infections que vous pouvez attraper. Beaucoup d’entre nous ont fait l’expérience des contrôles de santé dans les aéroports asiatiques pendant des années, lorsque les techniciens ont pris la température de notre visage, vérifié nos passeports et nos antécédents de vaccination, et posé des questions. Ces contrôles deviendront une composante plus permanente de l’entrée des immeubles de bureaux, des écoles et des centres de transit.

Les composantes physiques des bâtiments et des espaces publics changeront également, de manière subtile. Nous sommes la génération de l’intérieur ; nous passons 90 % de notre temps à l’intérieur. (Cela signifie qu’à l’âge de 60 ans, vous aurez passé 54 ans à l’intérieur). Les organisations se rendront compte que la qualité de l’air intérieur – notamment en ce qui concerne l’air frais et la filtration – a un impact direct sur la productivité des personnes en bonne santé et contribue à limiter l’apparition de maladies.

Comme le soutient le Dr Joseph Allen de l’école de santé publique T.H. Chan de Harvard et moi-même dans notre livre à paraître, Healthy Buildings : How Indoor Spaces Drive Performance and Productivity, davantage d’argent sera dépensé et devrait l’être pour les ventilateurs, les filtres, les conduits, les refroidisseurs, les échangeurs de chaleur et les déshumidificateurs – et pour l’énergie nécessaire à leur fonctionnement.

La prochaine vague d’intervention consistera à collecter des informations sur la population, à savoir qui entre dans le bâtiment et quand. Grâce à la reconnaissance faciale et aux caméras infrarouges, des données chronologiques peuvent être recueillies sur votre température et probablement sur ce que vous avez respiré, captées au fil des semaines et des années, lorsque vous entrez dans les vestibules et prenez les ascenseurs. De plus, les habitants des appartements, les employés de bureau et les patients des hôpitaux pourront suivre et partager les analyses de la qualité de l’air de manière très démocratique grâce à leurs capteurs portables connectés à leur téléphone portable et organisés et servis par des bases de données de classement tierces comme les futurs Morningstars, Yelps, Glassdoors, TripAdvisors et autres.

Les propriétaires d’immeubles (et leurs investisseurs et prêteurs) de tous les secteurs devront à la fois équiper leurs bâtiments pour mesurer les composantes de la santé publique et répondre à leurs occupants en faisant leurs propres évaluations. Cela pourrait être déconcertant, et le déploiement sera inégal, mais nous serons tous collectivement plus sûrs.

John Macomber (@cleantechcities) est maître de conférences en administration des entreprises au sein de l’unité financière.

Gary P. Pisano :
Les réunions en personne seront moins importantes

Toutes les organisations apprendront qu’elles peuvent exploiter la technologie de manière beaucoup plus efficace pour opérer à distance et mener leurs activités. Nous réaliserons que nous avons besoin de beaucoup moins de réunions en face à face que nous le pensions. Je pense que les bénéfices en termes de productivité pourraient être assez importants.
Les entreprises qui seront perdantes : les entreprises de voyage, telles que les compagnies aériennes et les hôtels. Nous pourrions découvrir que nous n’avons tout simplement pas besoin de nous déplacer autant que nous le pensions pour assister à des réunions.

Gary P. Pisano (@motogp61) est le professeur Harry E. Figgie d’administration des affaires et doyen associé principal du développement de la faculté.

Jeffrey T. Polzer :
Les employés feront le point sur leurs nouvelles priorités de travail

Au fur et à mesure que la crise se développe, vos journées de travail peuvent suivre une cadence très différente. Les activités professionnelles normales seront perturbées, puis se mêleront à votre vie personnelle lorsque vous commencerez à travailler à domicile. Les collègues que vous rencontrez habituellement au bureau ne seront plus au bout du couloir, et les réunions et les échanges de courriers électroniques qui occupent vos journées peuvent être bouleversés de manière inattendue, selon que la crise paralyse ou amplifie la demande de votre travail. Dans un cas comme dans l’autre, c’est le moment de faire le point sur vos priorités et de repenser vos modes de collaboration.

En vérifiant vos responsabilités professionnelles et vos engagements dans le cadre de projets, ainsi que toutes les réunions, les mails et les autres outils que vous utilisez pour collaborer, vous pouvez vous concentrer davantage sur la façon dont vous passez votre temps. Avant cette crise, vous vous sentiez peut-être surchargé par un trop grand nombre de réunions et de mails incessants, donnant l’impression de ne jamais avoir le temps de faire votre travail. Le passage au travail à domicile, malgré tous ses défis inhérents, peut également être l’occasion de réfléchir à vos priorités et de concevoir votre nouvel emploi du temps pour les réaliser.

Quels sont vos objectifs les plus importants, surtout en cette période de crise ? Pour vous, votre équipe et votre organisation, quels sont les éléments de votre liste de choses à faire qui devraient être prioritaires et ceux qui devraient être complètement élagués ? Où ajoutez-vous le plus de valeur aux objectifs collectifs qui vous tiennent à cœur, que ce soit en accomplissant des tâches individuelles spécialisées, en gérant des projets, en inspirant les gens par votre leadership ou en créant une communauté et une camaraderie dans les moments difficiles ?

Parlez à vos collègues des rôles que vous êtes le mieux à même de jouer dans le nouveau paysage du travail à domicile, et déterminez comment ils s’intègrent aux rôles des autres pour vous assurer que vous restez en phase.

Ensuite, concevez vos activités de collaboration – vos réunions vidéo et audio ainsi que toutes les formes de communication textuelle – en fonction de votre rôle, tout en vous laissant du temps pour un travail individuel ciblé ainsi que pour vos activités familiales et personnelles. Clarifiez et, si nécessaire, négociez vos engagements envers les équipes et les collègues de votre réseau, compte tenu des réalités organisationnelles nouvelles et émergentes, et soyez intentionnel quant aux réunions que vous organisez et aux invitations que vous acceptez. Il se peut que vous ne disposiez pas encore de suffisamment de temps, mais en modifiant vos modes de collaboration, vous pouvez tirer le meilleur parti du temps que vous passez « au travail ».

Jeffrey T. Polzer est le professeur de gestion des ressources humaines de la Fondation UPS.

Pour consulter les reste des réponses, hbswk.hbs.edu

 

 

Laisser un commentaire

Ce site utilise Akismet pour réduire les indésirables. En savoir plus sur comment les données de vos commentaires sont utilisées.