ūüďą Comment la technologie pourrait-elle contribuer √† rendre les cha√ģnes d’approvisionnement plus solides ?

Analyse pr√©dictive, robotique d’entrep√īt et drones : des id√©es int√©ressantes explor√©es par les investisseurs Santosh Sankar et Matt McHugh. (Le commerce mondial est en train de prendre un essor fulgurant ici. Le co√Ľt du fret a√©rien en provenance de Chine a doubl√© ou tripl√© en quelques semaines. La capacit√© inutilis√©e des porte-conteneurs a fait un bond).

Cha√ģnes d’approvisionnement antifragile

La pression et l’adversit√© am√©lioreront l’√©pine dorsale des √©conomies mondiales

Au cours des quatre derni√®res semaines, le COVID 19 a montr√© des vuln√©rabilit√©s dans la cha√ģne d’approvisionnement mondiale qui ne sont pas √©videntes dans un environnement normalis√©. La cha√ģne d’approvisionnement des soins de sant√© est soumise √† une pression intense avec une p√©nurie massive de respirateurs et d’√©quipements de protection individuelle et une incapacit√© √† acheminer rapidement les produits vers les zones o√Ļ ils sont n√©cessaires. De m√™me, la cha√ģne d’approvisionnement des produits d’√©picerie est mise √† rude √©preuve car les consommateurs ¬†¬Ľ courent ¬†¬Ľ continuellement sur les stocks de lait, de pain, de prot√©ines et de papier toilette. Bien que les cha√ģnes d’approvisionnement susmentionn√©es soient tr√®s diff√©rentes, l’histoire montre qu’elles ont en commun le fait que la pression et l’adversit√© al√©atoire renforcent la cha√ģne d’approvisionnement, qui est l’√©pine dorsale de l’√©conomie mondiale. Autrement dit, les cha√ģnes d’approvisionnement sont antifragile.

Ce que signifie √™tre ¬ę¬†antifragile¬ę¬†.

Le concept d’antifragilit√© a √©t√© cr√©√© par Nassim Nicholas Taleb dans son livre, Antifragile, pour d√©crire les choses qui deviennent plus fortes dans l’adversit√©. Selon ses propres termes…

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¬ę¬†Certaines choses profitent des chocs ; elles prosp√®rent et se d√©veloppent lorsqu’elles sont expos√©es √† la volatilit√©, au hasard, au d√©sordre, aux facteurs de stress et √† l’amour de l’aventure, du risque et de l’incertitude. Pourtant, malgr√© l’omnipr√©sence du ph√©nom√®ne, il n’y a pas de mot pour d√©signer l’exact oppos√© de fragile. Appelons-le antifragile. L’antifragile est au-del√† de la r√©silience ou de la robustesse. Le r√©silient r√©siste aux chocs et reste le m√™me ; l’antifragile s’am√©liore. Cette propri√©t√© est √† l’origine de tout ce qui a chang√© avec le temps : √©volution, culture, id√©es, r√©volutions, syst√®mes politiques, innovation technologique, succ√®s culturel et √©conomique, survie des entreprises, bonnes recettes (par exemple, soupe au poulet ou steak tartare avec une goutte de cognac), essor des villes, cultures, syst√®mes juridiques, for√™ts √©quatoriales, r√©sistance bact√©rienne… voire notre propre existence en tant qu’esp√®ce sur cette plan√®te. Et l’antifragilit√© d√©termine la fronti√®re entre ce qui est vivant et organique (ou complexe), disons, le corps humain, et ce qui est inerte, disons, un objet physique comme l’agrafeuse de votre bureau.

L’antifragile aime le hasard et l’incertitude, ce qui signifie aussi – et c’est crucial – l’amour des erreurs, une certaine classe d’erreurs. L’antifragile a la propri√©t√© singuli√®re de nous permettre d’affronter l’inconnu, de faire des choses sans les comprendre – et de les faire bien. Permettez-moi d’√™tre plus agressif : nous sommes largement meilleurs √† faire qu’√† penser, gr√Ęce √† l’antifragilit√©. Je pr√©f√®re √™tre muet et antifragile qu’extr√™mement intelligent et fragile, √† tout moment.

Il est facile de voir autour de nous des choses qui ressemblent √† une mesure des facteurs de stress et de la volatilit√© : les syst√®mes √©conomiques, votre corps, votre nutrition (le diab√®te et de nombreux autres maux modernes similaires semblent √™tre associ√©s √† un manque de hasard dans l’alimentation et √† l’absence du facteur de stress qu’est la famine occasionnelle), votre psych√©. Il existe m√™me des contrats financiers qui sont antifragiles : ils sont explicitement con√ßus pour tirer parti de la volatilit√© des march√©s.

L’antifragile nous permet de mieux comprendre la fragilit√©. Tout comme nous ne pouvons pas am√©liorer la sant√© sans r√©duire la maladie, ou augmenter la richesse sans d’abord diminuer les pertes, l’antifragilit√© et la fragilit√© sont des degr√©s sur un spectre.¬†¬Ľ

En d’autres termes, l‘antifragilit√© ne signifie pas qu’un syst√®me ne tombera pas en panne, mais qu’il y a une capacit√© √† s’am√©liorer √† la suite d’un √©chec dans un sc√©nario de stress et, par cons√©quent, une capacit√© √† r√©sister √† des chocs plus importants. Notez que les chocs eux-m√™mes sont de nature al√©atoire et inconnue – un point commun dans la cha√ģne d’approvisionnement. De plus, l’antifragilit√© est un concept relatif sans port√©e ni vecteur temporel. Un syst√®me r√©silient ou robuste est diff√©rent d’un syst√®me antifragile dans la mesure o√Ļ le premier ne s’am√©liore pas avec le stress mais est stable et identique. Dans le contexte quotidien, un exemple courant d’antifragilit√© est notre syst√®me musculaire. Nos muscles deviennent plus forts lorsque nous les sollicitons en soulevant des poids lourds – il y a des moments d’√©chec mais nous finissons par nous am√©liorer.

Alors pourquoi les cha√ģnes d’approvisionnement sont-elles antifragiles ? Au fond, c’est que les moments de stress ou de choc nous font repenser les param√®tres qui comptent dans nos op√©rations. L’histoire nous a montr√© que les chocs exog√®nes catalysent souvent un changement culturel pour r√©√©valuer l’√©pine dorsale de nos organisations, remettre en question les op√©rations et s’efforcer de traiter les principaux domaines √† risque. En p√©riode de stress, nous constatons que les organisations sont plus susceptibles de se fier aux √©valuations d’experts des gestionnaires de la cha√ģne d’approvisionnement et des risques et, en fouillant dans le pass√©, nous avons observ√© que l‘adversit√© est le signe avant-coureur de l’am√©lioration des cha√ģnes d’approvisionnement.

Exemples historiques d’antifragilit√© dans les cha√ģnes d’approvisionnement

La grippe espagnole

La grippe espagnole a √©t√© la derni√®re pand√©mie mondiale notable, tuant 50 millions de personnes et en infectant 500 millions. Le principal probl√®me document√© concernant les cha√ģnes d’approvisionnement pendant cette pand√©mie a √©t√© la perturbation des march√©s du travail, √©tant donn√© que la population en √Ęge de travailler (15-54 ans) a √©t√© gravement touch√©e. Dans un monde moins globalis√©, cela a provoqu√© une baisse de l’emploi et de la production industrielle aux √Čtats-Unis pendant environ 24 mois, ce qui a finalement entra√ģn√© une baisse du PIB de 1 √† 2 % en 1920 et 1921, avant les ¬ę¬†ann√©es folles¬ę¬†.

Bien que cela soit mal document√©, nous avons trouv√© des preuves que les compagnies d’√©lectricit√© fonctionnant au charbon ont fait preuve d’antifragilit√© face √† la pand√©mie. Selon le NYT, la main-d’Ňďuvre est tomb√©e malade et incapable de travailler, ce qui a provoqu√© une baisse des exp√©ditions de charbon et entra√ģn√© une diminution des stocks de charbon. Bien qu’il y ait peu de d√©tails sur l’ampleur de l’am√©lioration, nous notons que l’industrie a mis en Ňďuvre le concept de stock de s√©curit√©. Concr√®tement, cela signifie que les installations ont commenc√© √† maintenir un certain niveau de stocks de charbon minimum pour r√©sister aux probl√®mes futurs. Cette redondance peut sembler co√Ľteuse √† court terme, mais √† long terme, elle s’av√®re inestimable.

Fusion du réacteur nucléaire de Fukushima

La catastrophe nucl√©aire de Fukushima en 2011 est un analogue plus t√©nu de la pand√©mie actuelle dans son ensemble, mais elle constitue un exemple parfait d’antifragilit√© de la cha√ģne d’approvisionnement en r√©ponse √† un choc d’approvisionnement. Avant de commencer en 2011, il faut remonter √† 1997. Ensuite, Toyota a arr√™t√© la production pendant 20 jours apr√®s que son fournisseur Aisin Seiki Co, n’ait pas pu livrer les composants √† la suite d’un incendie dans ses installations. L’usine du fournisseur qui a √©t√© d√©truite par l’incendie fournissait des valves de dosage de frein pour tous les mod√®les Toyota de l’√©poque, sauf deux, ce qui a oblig√© le constructeur √† fermer ses 18 usines d’assemblage au Japon en raison d’un manque de pi√®ces. Le ralentissement a co√Ľt√© √† Toyota 70 000 unit√©s en perte de production, soit environ 195 millions de dollars.

Toyota a tir√© les le√ßons de cette exp√©rience exasp√©rante et a pris des dispositions pour √©viter de se br√Ľler √† nouveau. Lorsque le tsunami de 2011 a secou√© les cha√ģnes d’approvisionnement de Toyota et de ses concurrents, Toyota n’a pas √©t√© √©branl√©e. Toyota a √©tabli de mani√®re proactive des relations avec d’autres fournisseurs et entreprises de logistique et a d√©ploy√© des √©quipes de crise en cons√©quence. L’entreprise a m√™me pris de la vitesse pendant cette p√©riode. Le constructeur automobile a examin√© son pass√©, s’est adapt√©, a appris, a restructur√© et a am√©lior√© l’ensemble de sa cha√ģne de valeur.

L’√©pid√©mie de H1N1

En 2009, la pand√©mie de grippe H1N1, qui a pris naissance en Am√©rique du Nord, s’est rapidement propag√©e vers l’est, en passant par l’Europe, en direction de l’Asie. Au d√©but du printemps, le Mexique a bri√®vement interrompu toutes ses activit√©s commerciales. En mai, les √Čtats-Unis ont ferm√© plus de 430 √©coles dans 18 √Čtats. √Ä l’√©poque, les experts ont discut√© de la gestion des risques et de la r√©silience au sein du comit√© mixte de lutte contre la pand√©mie. L’un d’eux a conseill√© aux entreprises de surveiller leurs sources d’approvisionnement et d’ajuster leur stock de s√©curit√© afin d’√™tre moins d√©pendantes des pays √† risque comme le Mexique. En Europe ou aux √Čtats-Unis, il existe de bons syst√®mes pour contenir une √©pid√©mie si elle se d√©clare. De tels syst√®mes ne sont pas en place au Mexique, en Chine et en Inde, ce qui rend difficile la d√©termination de l’impact sur la production¬†¬Ľ.

Les avertissements concernant l’√©pid√©mie de H1N1 sont inqui√©tants : ¬ę¬†nous faisons le pari le plus long de l’histoire de Las Vegas que rien ne va se passer¬†¬Ľ. Peu d’entre eux √©taient pleinement √©quip√©s pour faire face √† ces r√©percussions. N√©anmoins, il y avait une √©toile brillante dans Cisco. Cisco √©tait tr√®s bien pr√©par√© √† la pand√©mie de H1N1 gr√Ęce √† une gestion des risques de la cha√ģne d’approvisionnement qui a √©t√© model√©e et renforc√©e par le choc du 11 septembre. Bien que l’entreprise n’ait pas √©t√© touch√©e de mani√®re significative en 2001, les √©v√©nements l’ont pouss√©e √† cr√©er un syst√®me extr√™mement solide d’√©quipes et de proc√©dures pour faire face aux menaces futures, √† savoir le H1N1. L’√©quipe avait √©largi ses efforts initiaux en mati√®re de PCA pour inclure une cartographie compl√®te de tous les nŇďuds de sa cha√ģne d’approvisionnement mondiale – fabrication, transport, fournisseurs de composants, etc. L’√©quipe communiquait aussi activement avec ses pairs et les experts du secteur confront√©s √† des probl√®mes similaires dans le monde entier. Les d√©tails complets de leur r√©ponse √©nergique √† la pand√©mie de H1N1 sont ici. C’est pr√©cis√©ment cette r√©action intense que nous attendons de la situation actuelle.

Que faire maintenant ?

Les exemples ci-dessus illustrent un trait important de l’antifragilit√© – l’apprentissage et l’ex√©cution constants. Nous pensons qu’il y a trois domaines qui pourraient aider √† isoler les processus logistiques de la pand√©mie COVID-19.

Gestion des risques des fournisseurs

Les cha√ģnes d’approvisionnement sont r√©guli√®rement confront√©es √† des gr√®ves, des incendies d’installations, des intemp√©ries, etc. que les responsables de la cha√ģne d’approvisionnement ignorent souvent, qui ne sont pas signal√©s ou qui se perdent dans l’√©ther.

Au d√©but de la pand√©mie actuelle, les entreprises ont √©t√© prises au d√©pourvu alors que leurs fournisseurs en amont s’effor√ßaient de maintenir la production et de respecter les contrats. Nous pensons que cette incertitude va se d√©placer en aval vers les canaux de la demande, alors que l’Europe et les √Čtats-Unis entrent dans le pic de la crise en avril. Dans les grandes lignes, la demande est plus facile √† observer, mais le retour de la demande ne sera pas coh√©rent d’une r√©gion √† l’autre et la compr√©hension de la nuance peut am√©liorer la planification logistique. La victime la plus notable jusqu’√† pr√©sent est Apple, qui a √©mis un avertissement sur les b√©n√©fices en f√©vrier en raison de la lenteur de la reprise des fournisseurs et de la faible demande du march√© chinois. Plus r√©cemment, il a √©t√© signal√© que la soci√©t√© est confront√©e √† des probl√®mes permanents de cha√ģne d’approvisionnement et qu’elle est confront√©e √† une baisse de la demande sur ses principaux march√©s.

Il existe une opportunit√© pour une plateforme de gestion des risques de la cha√ģne d’approvisionnement en temps r√©el. Au dos d’un ¬ę¬†graphique¬†¬Ľ des cha√ģnes d’approvisionnement, on peut faciliter la surveillance en temps r√©el et la pr√©vision des √©v√©nements pour les gestionnaires de la cha√ģne d’approvisionnement. Si les personnes √©taient √©quip√©es de donn√©es et d’anecdotes pertinentes, les forces perturbatrices pourraient √™tre vues plus t√īt, ce qui leur donnerait plus de temps pour corriger le tir. En termes de dollars, cela peut aider √† r√©duire les tra√ģn√©es de fonds de roulement, √† stabiliser les co√Ľts et, plus important encore, √† faciliter la tr√©sorerie.

Robotique des entrep√īts

La priorit√© est de s√©curiser les personnes impliqu√©es dans les op√©rations de la cha√ģne d’approvisionnement, de la fabrication √† la logistique internationale, en passant par le camionnage, l’entreposage et le dernier kilom√®tre. Nous avons vu les effets sur les entrep√īts de l’√©pid√©mie actuelle de COVID-19. Le leader de la robotique, Amazon, a signal√© des cas dans 10 installations et a d√Ľ fermer ces entrep√īts pour des raisons de nettoyage et de protocoles de quarantaine. Selon les dirigeants du secteur, il semble que le commerce √©lectronique, les colis et l’√©picerie soient les plus reconnaissants des investissements existants qui ont aid√© les premiers √† g√©rer les volumes de pointe pendant les vacances.

Nous pensons que les investissements dans l’automatisation vont s’acc√©l√©rer √† mesure que les produits et les services montreront leur valeur accrue dans un environnement o√Ļ nous devons prot√©ger notre personnel et nos processus contre les maladies et les catastrophes tout en r√©pondant √† la demande critique. Pour √™tre clair, les t√Ęches n√©cessitant de la dext√©rit√©, de l’√©motion et du contexte n√©cessiteront toujours des humains mais, esp√©rons-le, pourront r√©duire le profil de risque global des populations et l’accomplissement des t√Ęches gr√Ęce √† une automatisation r√©fl√©chie.

Des drones pour le dernier kilomètre

En rapport avec ce qui pr√©c√®de, nous consid√©rons la crise actuelle comme un acc√©l√©rateur de l’utilisation des drones pour les livraisons du dernier kilom√®tre. Le succ√®s d√©pend fortement de la r√©glementation, des normes de s√©curit√© unifi√©es et de la maturation continue de la technologie. Il faut tenir compte du risque auquel le personnel de livraison du dernier kilom√®tre est expos√©, ainsi que de la pression exerc√©e pour continuer le service en raison de la forte demande. Les arr√™ts ont √©t√© effectu√©s en bordure de trottoir et les options de livraison √† la porte ont permis de maximiser les distances sociales. Les drones nous seraient clairement b√©n√©fiques dans un environnement o√Ļ la rentabilit√© des unit√©s de livraison est faible, voire inexistante, mais o√Ļ ils sont consid√©r√©s comme un service essentiel.

Plus pr√©cis√©ment, nous pensons qu’il est justifi√© que les r√©gulateurs acc√©l√®rent leur cadre politique sur les v√©hicules a√©riens sans pilote pour s’assurer que nous recevons des rations, des fournitures m√©dicales et d’autres produits essentiels en cas de besoin. Nous avons une ligne de conduite sur les r√©gulateurs qui envisagent d√©j√† des mesures d’urgence pour permettre cela. Nous pensons qu’il y aura un √©cosyst√®me qui se d√©veloppera autour des drones, notamment en ce qui concerne les cuisines de nuages, la s√©curit√©, les syst√®mes √©nerg√©tiques, les itin√©raires et la gestion du trafic.

Pour l’instant, la crise est peut-√™tre √©crasante et difficile √† g√©rer, mais la cha√ģne d’approvisionnement est sur le point de b√©n√©ficier d’une organisation plus s√Ľre et plus antifragile.

Via DynamoVC

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