📈 Comment la technologie pourrait-elle contribuer à rendre les chaînes d’approvisionnement plus solides ?

Analyse prédictive, robotique d’entrepôt et drones : des idées intéressantes explorées par les investisseurs Santosh Sankar et Matt McHugh. (Le commerce mondial est en train de prendre un essor fulgurant ici. Le coût du fret aérien en provenance de Chine a doublé ou triplé en quelques semaines. La capacité inutilisée des porte-conteneurs a fait un bond).

Chaînes d’approvisionnement antifragile

La pression et l’adversité amélioreront l’épine dorsale des économies mondiales

Au cours des quatre dernières semaines, le COVID 19 a montré des vulnérabilités dans la chaîne d’approvisionnement mondiale qui ne sont pas évidentes dans un environnement normalisé. La chaîne d’approvisionnement des soins de santé est soumise à une pression intense avec une pénurie massive de respirateurs et d’équipements de protection individuelle et une incapacité à acheminer rapidement les produits vers les zones où ils sont nécessaires. De même, la chaîne d’approvisionnement des produits d’épicerie est mise à rude épreuve car les consommateurs  » courent  » continuellement sur les stocks de lait, de pain, de protéines et de papier toilette. Bien que les chaînes d’approvisionnement susmentionnées soient très différentes, l’histoire montre qu’elles ont en commun le fait que la pression et l’adversité aléatoire renforcent la chaîne d’approvisionnement, qui est l’épine dorsale de l’économie mondiale. Autrement dit, les chaînes d’approvisionnement sont antifragile.

Ce que signifie être « antifragile« .

Le concept d’antifragilité a été créé par Nassim Nicholas Taleb dans son livre, Antifragile, pour décrire les choses qui deviennent plus fortes dans l’adversité. Selon ses propres termes…

Antifragile, sur amazon

« Certaines choses profitent des chocs ; elles prospèrent et se développent lorsqu’elles sont exposées à la volatilité, au hasard, au désordre, aux facteurs de stress et à l’amour de l’aventure, du risque et de l’incertitude. Pourtant, malgré l’omniprésence du phénomène, il n’y a pas de mot pour désigner l’exact opposé de fragile. Appelons-le antifragile. L’antifragile est au-delà de la résilience ou de la robustesse. Le résilient résiste aux chocs et reste le même ; l’antifragile s’améliore. Cette propriété est à l’origine de tout ce qui a changé avec le temps : évolution, culture, idées, révolutions, systèmes politiques, innovation technologique, succès culturel et économique, survie des entreprises, bonnes recettes (par exemple, soupe au poulet ou steak tartare avec une goutte de cognac), essor des villes, cultures, systèmes juridiques, forêts équatoriales, résistance bactérienne… voire notre propre existence en tant qu’espèce sur cette planète. Et l’antifragilité détermine la frontière entre ce qui est vivant et organique (ou complexe), disons, le corps humain, et ce qui est inerte, disons, un objet physique comme l’agrafeuse de votre bureau.

L’antifragile aime le hasard et l’incertitude, ce qui signifie aussi – et c’est crucial – l’amour des erreurs, une certaine classe d’erreurs. L’antifragile a la propriété singulière de nous permettre d’affronter l’inconnu, de faire des choses sans les comprendre – et de les faire bien. Permettez-moi d’être plus agressif : nous sommes largement meilleurs à faire qu’à penser, grâce à l’antifragilité. Je préfère être muet et antifragile qu’extrêmement intelligent et fragile, à tout moment.

Il est facile de voir autour de nous des choses qui ressemblent à une mesure des facteurs de stress et de la volatilité : les systèmes économiques, votre corps, votre nutrition (le diabète et de nombreux autres maux modernes similaires semblent être associés à un manque de hasard dans l’alimentation et à l’absence du facteur de stress qu’est la famine occasionnelle), votre psyché. Il existe même des contrats financiers qui sont antifragiles : ils sont explicitement conçus pour tirer parti de la volatilité des marchés.

L’antifragile nous permet de mieux comprendre la fragilité. Tout comme nous ne pouvons pas améliorer la santé sans réduire la maladie, ou augmenter la richesse sans d’abord diminuer les pertes, l’antifragilité et la fragilité sont des degrés sur un spectre. »

En d’autres termes, l‘antifragilité ne signifie pas qu’un système ne tombera pas en panne, mais qu’il y a une capacité à s’améliorer à la suite d’un échec dans un scénario de stress et, par conséquent, une capacité à résister à des chocs plus importants. Notez que les chocs eux-mêmes sont de nature aléatoire et inconnue – un point commun dans la chaîne d’approvisionnement. De plus, l’antifragilité est un concept relatif sans portée ni vecteur temporel. Un système résilient ou robuste est différent d’un système antifragile dans la mesure où le premier ne s’améliore pas avec le stress mais est stable et identique. Dans le contexte quotidien, un exemple courant d’antifragilité est notre système musculaire. Nos muscles deviennent plus forts lorsque nous les sollicitons en soulevant des poids lourds – il y a des moments d’échec mais nous finissons par nous améliorer.

Alors pourquoi les chaînes d’approvisionnement sont-elles antifragiles ? Au fond, c’est que les moments de stress ou de choc nous font repenser les paramètres qui comptent dans nos opérations. L’histoire nous a montré que les chocs exogènes catalysent souvent un changement culturel pour réévaluer l’épine dorsale de nos organisations, remettre en question les opérations et s’efforcer de traiter les principaux domaines à risque. En période de stress, nous constatons que les organisations sont plus susceptibles de se fier aux évaluations d’experts des gestionnaires de la chaîne d’approvisionnement et des risques et, en fouillant dans le passé, nous avons observé que l‘adversité est le signe avant-coureur de l’amélioration des chaînes d’approvisionnement.

Exemples historiques d’antifragilité dans les chaînes d’approvisionnement

La grippe espagnole

La grippe espagnole a été la dernière pandémie mondiale notable, tuant 50 millions de personnes et en infectant 500 millions. Le principal problème documenté concernant les chaînes d’approvisionnement pendant cette pandémie a été la perturbation des marchés du travail, étant donné que la population en âge de travailler (15-54 ans) a été gravement touchée. Dans un monde moins globalisé, cela a provoqué une baisse de l’emploi et de la production industrielle aux États-Unis pendant environ 24 mois, ce qui a finalement entraîné une baisse du PIB de 1 à 2 % en 1920 et 1921, avant les « années folles« .

Bien que cela soit mal documenté, nous avons trouvé des preuves que les compagnies d’électricité fonctionnant au charbon ont fait preuve d’antifragilité face à la pandémie. Selon le NYT, la main-d’œuvre est tombée malade et incapable de travailler, ce qui a provoqué une baisse des expéditions de charbon et entraîné une diminution des stocks de charbon. Bien qu’il y ait peu de détails sur l’ampleur de l’amélioration, nous notons que l’industrie a mis en œuvre le concept de stock de sécurité. Concrètement, cela signifie que les installations ont commencé à maintenir un certain niveau de stocks de charbon minimum pour résister aux problèmes futurs. Cette redondance peut sembler coûteuse à court terme, mais à long terme, elle s’avère inestimable.

Fusion du réacteur nucléaire de Fukushima

La catastrophe nucléaire de Fukushima en 2011 est un analogue plus ténu de la pandémie actuelle dans son ensemble, mais elle constitue un exemple parfait d’antifragilité de la chaîne d’approvisionnement en réponse à un choc d’approvisionnement. Avant de commencer en 2011, il faut remonter à 1997. Ensuite, Toyota a arrêté la production pendant 20 jours après que son fournisseur Aisin Seiki Co, n’ait pas pu livrer les composants à la suite d’un incendie dans ses installations. L’usine du fournisseur qui a été détruite par l’incendie fournissait des valves de dosage de frein pour tous les modèles Toyota de l’époque, sauf deux, ce qui a obligé le constructeur à fermer ses 18 usines d’assemblage au Japon en raison d’un manque de pièces. Le ralentissement a coûté à Toyota 70 000 unités en perte de production, soit environ 195 millions de dollars.

Toyota a tiré les leçons de cette expérience exaspérante et a pris des dispositions pour éviter de se brûler à nouveau. Lorsque le tsunami de 2011 a secoué les chaînes d’approvisionnement de Toyota et de ses concurrents, Toyota n’a pas été ébranlée. Toyota a établi de manière proactive des relations avec d’autres fournisseurs et entreprises de logistique et a déployé des équipes de crise en conséquence. L’entreprise a même pris de la vitesse pendant cette période. Le constructeur automobile a examiné son passé, s’est adapté, a appris, a restructuré et a amélioré l’ensemble de sa chaîne de valeur.

L’épidémie de H1N1

En 2009, la pandémie de grippe H1N1, qui a pris naissance en Amérique du Nord, s’est rapidement propagée vers l’est, en passant par l’Europe, en direction de l’Asie. Au début du printemps, le Mexique a brièvement interrompu toutes ses activités commerciales. En mai, les États-Unis ont fermé plus de 430 écoles dans 18 États. À l’époque, les experts ont discuté de la gestion des risques et de la résilience au sein du comité mixte de lutte contre la pandémie. L’un d’eux a conseillé aux entreprises de surveiller leurs sources d’approvisionnement et d’ajuster leur stock de sécurité afin d’être moins dépendantes des pays à risque comme le Mexique. En Europe ou aux États-Unis, il existe de bons systèmes pour contenir une épidémie si elle se déclare. De tels systèmes ne sont pas en place au Mexique, en Chine et en Inde, ce qui rend difficile la détermination de l’impact sur la production ».

Les avertissements concernant l’épidémie de H1N1 sont inquiétants : « nous faisons le pari le plus long de l’histoire de Las Vegas que rien ne va se passer ». Peu d’entre eux étaient pleinement équipés pour faire face à ces répercussions. Néanmoins, il y avait une étoile brillante dans Cisco. Cisco était très bien préparé à la pandémie de H1N1 grâce à une gestion des risques de la chaîne d’approvisionnement qui a été modelée et renforcée par le choc du 11 septembre. Bien que l’entreprise n’ait pas été touchée de manière significative en 2001, les événements l’ont poussée à créer un système extrêmement solide d’équipes et de procédures pour faire face aux menaces futures, à savoir le H1N1. L’équipe avait élargi ses efforts initiaux en matière de PCA pour inclure une cartographie complète de tous les nœuds de sa chaîne d’approvisionnement mondiale – fabrication, transport, fournisseurs de composants, etc. L’équipe communiquait aussi activement avec ses pairs et les experts du secteur confrontés à des problèmes similaires dans le monde entier. Les détails complets de leur réponse énergique à la pandémie de H1N1 sont ici. C’est précisément cette réaction intense que nous attendons de la situation actuelle.

Que faire maintenant ?

Les exemples ci-dessus illustrent un trait important de l’antifragilité – l’apprentissage et l’exécution constants. Nous pensons qu’il y a trois domaines qui pourraient aider à isoler les processus logistiques de la pandémie COVID-19.

Gestion des risques des fournisseurs

Les chaînes d’approvisionnement sont régulièrement confrontées à des grèves, des incendies d’installations, des intempéries, etc. que les responsables de la chaîne d’approvisionnement ignorent souvent, qui ne sont pas signalés ou qui se perdent dans l’éther.

Au début de la pandémie actuelle, les entreprises ont été prises au dépourvu alors que leurs fournisseurs en amont s’efforçaient de maintenir la production et de respecter les contrats. Nous pensons que cette incertitude va se déplacer en aval vers les canaux de la demande, alors que l’Europe et les États-Unis entrent dans le pic de la crise en avril. Dans les grandes lignes, la demande est plus facile à observer, mais le retour de la demande ne sera pas cohérent d’une région à l’autre et la compréhension de la nuance peut améliorer la planification logistique. La victime la plus notable jusqu’à présent est Apple, qui a émis un avertissement sur les bénéfices en février en raison de la lenteur de la reprise des fournisseurs et de la faible demande du marché chinois. Plus récemment, il a été signalé que la société est confrontée à des problèmes permanents de chaîne d’approvisionnement et qu’elle est confrontée à une baisse de la demande sur ses principaux marchés.

Il existe une opportunité pour une plateforme de gestion des risques de la chaîne d’approvisionnement en temps réel. Au dos d’un « graphique » des chaînes d’approvisionnement, on peut faciliter la surveillance en temps réel et la prévision des événements pour les gestionnaires de la chaîne d’approvisionnement. Si les personnes étaient équipées de données et d’anecdotes pertinentes, les forces perturbatrices pourraient être vues plus tôt, ce qui leur donnerait plus de temps pour corriger le tir. En termes de dollars, cela peut aider à réduire les traînées de fonds de roulement, à stabiliser les coûts et, plus important encore, à faciliter la trésorerie.

Robotique des entrepôts

La priorité est de sécuriser les personnes impliquées dans les opérations de la chaîne d’approvisionnement, de la fabrication à la logistique internationale, en passant par le camionnage, l’entreposage et le dernier kilomètre. Nous avons vu les effets sur les entrepôts de l’épidémie actuelle de COVID-19. Le leader de la robotique, Amazon, a signalé des cas dans 10 installations et a dû fermer ces entrepôts pour des raisons de nettoyage et de protocoles de quarantaine. Selon les dirigeants du secteur, il semble que le commerce électronique, les colis et l’épicerie soient les plus reconnaissants des investissements existants qui ont aidé les premiers à gérer les volumes de pointe pendant les vacances.

Nous pensons que les investissements dans l’automatisation vont s’accélérer à mesure que les produits et les services montreront leur valeur accrue dans un environnement où nous devons protéger notre personnel et nos processus contre les maladies et les catastrophes tout en répondant à la demande critique. Pour être clair, les tâches nécessitant de la dextérité, de l’émotion et du contexte nécessiteront toujours des humains mais, espérons-le, pourront réduire le profil de risque global des populations et l’accomplissement des tâches grâce à une automatisation réfléchie.

Des drones pour le dernier kilomètre

En rapport avec ce qui précède, nous considérons la crise actuelle comme un accélérateur de l’utilisation des drones pour les livraisons du dernier kilomètre. Le succès dépend fortement de la réglementation, des normes de sécurité unifiées et de la maturation continue de la technologie. Il faut tenir compte du risque auquel le personnel de livraison du dernier kilomètre est exposé, ainsi que de la pression exercée pour continuer le service en raison de la forte demande. Les arrêts ont été effectués en bordure de trottoir et les options de livraison à la porte ont permis de maximiser les distances sociales. Les drones nous seraient clairement bénéfiques dans un environnement où la rentabilité des unités de livraison est faible, voire inexistante, mais où ils sont considérés comme un service essentiel.

Plus précisément, nous pensons qu’il est justifié que les régulateurs accélèrent leur cadre politique sur les véhicules aériens sans pilote pour s’assurer que nous recevons des rations, des fournitures médicales et d’autres produits essentiels en cas de besoin. Nous avons une ligne de conduite sur les régulateurs qui envisagent déjà des mesures d’urgence pour permettre cela. Nous pensons qu’il y aura un écosystème qui se développera autour des drones, notamment en ce qui concerne les cuisines de nuages, la sécurité, les systèmes énergétiques, les itinéraires et la gestion du trafic.

Pour l’instant, la crise est peut-être écrasante et difficile à gérer, mais la chaîne d’approvisionnement est sur le point de bénéficier d’une organisation plus sûre et plus antifragile.

Via DynamoVC

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