📈 Comment la technologie pourrait-elle contribuer Ă  rendre les chaĂźnes d’approvisionnement plus solides ?

Analyse prĂ©dictive, robotique d’entrepĂŽt et drones : des idĂ©es intĂ©ressantes explorĂ©es par les investisseurs Santosh Sankar et Matt McHugh. (Le commerce mondial est en train de prendre un essor fulgurant ici. Le coĂ»t du fret aĂ©rien en provenance de Chine a doublĂ© ou triplĂ© en quelques semaines. La capacitĂ© inutilisĂ©e des porte-conteneurs a fait un bond).

ChaĂźnes d’approvisionnement antifragile

La pression et l’adversitĂ© amĂ©lioreront l’Ă©pine dorsale des Ă©conomies mondiales

Au cours des quatre derniĂšres semaines, le COVID 19 a montrĂ© des vulnĂ©rabilitĂ©s dans la chaĂźne d’approvisionnement mondiale qui ne sont pas Ă©videntes dans un environnement normalisĂ©. La chaĂźne d’approvisionnement des soins de santĂ© est soumise Ă  une pression intense avec une pĂ©nurie massive de respirateurs et d’Ă©quipements de protection individuelle et une incapacitĂ© Ă  acheminer rapidement les produits vers les zones oĂč ils sont nĂ©cessaires. De mĂȘme, la chaĂźne d’approvisionnement des produits d’Ă©picerie est mise Ă  rude Ă©preuve car les consommateurs  » courent  » continuellement sur les stocks de lait, de pain, de protĂ©ines et de papier toilette. Bien que les chaĂźnes d’approvisionnement susmentionnĂ©es soient trĂšs diffĂ©rentes, l’histoire montre qu’elles ont en commun le fait que la pression et l’adversitĂ© alĂ©atoire renforcent la chaĂźne d’approvisionnement, qui est l’Ă©pine dorsale de l’Ă©conomie mondiale. Autrement dit, les chaĂźnes d’approvisionnement sont antifragile.

Ce que signifie ĂȘtre « antifragile« .

Le concept d’antifragilitĂ© a Ă©tĂ© crĂ©Ă© par Nassim Nicholas Taleb dans son livre, Antifragile, pour dĂ©crire les choses qui deviennent plus fortes dans l’adversitĂ©. Selon ses propres termes…

Antifragile, sur amazon

« Certaines choses profitent des chocs ; elles prospĂšrent et se dĂ©veloppent lorsqu’elles sont exposĂ©es Ă  la volatilitĂ©, au hasard, au dĂ©sordre, aux facteurs de stress et Ă  l’amour de l’aventure, du risque et de l’incertitude. Pourtant, malgrĂ© l’omniprĂ©sence du phĂ©nomĂšne, il n’y a pas de mot pour dĂ©signer l’exact opposĂ© de fragile. Appelons-le antifragile. L’antifragile est au-delĂ  de la rĂ©silience ou de la robustesse. Le rĂ©silient rĂ©siste aux chocs et reste le mĂȘme ; l’antifragile s’amĂ©liore. Cette propriĂ©tĂ© est Ă  l’origine de tout ce qui a changĂ© avec le temps : Ă©volution, culture, idĂ©es, rĂ©volutions, systĂšmes politiques, innovation technologique, succĂšs culturel et Ă©conomique, survie des entreprises, bonnes recettes (par exemple, soupe au poulet ou steak tartare avec une goutte de cognac), essor des villes, cultures, systĂšmes juridiques, forĂȘts Ă©quatoriales, rĂ©sistance bactĂ©rienne… voire notre propre existence en tant qu’espĂšce sur cette planĂšte. Et l’antifragilitĂ© dĂ©termine la frontiĂšre entre ce qui est vivant et organique (ou complexe), disons, le corps humain, et ce qui est inerte, disons, un objet physique comme l’agrafeuse de votre bureau.

L’antifragile aime le hasard et l’incertitude, ce qui signifie aussi – et c’est crucial – l’amour des erreurs, une certaine classe d’erreurs. L’antifragile a la propriĂ©tĂ© singuliĂšre de nous permettre d’affronter l’inconnu, de faire des choses sans les comprendre – et de les faire bien. Permettez-moi d’ĂȘtre plus agressif : nous sommes largement meilleurs Ă  faire qu’Ă  penser, grĂące Ă  l’antifragilitĂ©. Je prĂ©fĂšre ĂȘtre muet et antifragile qu’extrĂȘmement intelligent et fragile, Ă  tout moment.

Il est facile de voir autour de nous des choses qui ressemblent Ă  une mesure des facteurs de stress et de la volatilitĂ© : les systĂšmes Ă©conomiques, votre corps, votre nutrition (le diabĂšte et de nombreux autres maux modernes similaires semblent ĂȘtre associĂ©s Ă  un manque de hasard dans l’alimentation et Ă  l’absence du facteur de stress qu’est la famine occasionnelle), votre psychĂ©. Il existe mĂȘme des contrats financiers qui sont antifragiles : ils sont explicitement conçus pour tirer parti de la volatilitĂ© des marchĂ©s.

L’antifragile nous permet de mieux comprendre la fragilitĂ©. Tout comme nous ne pouvons pas amĂ©liorer la santĂ© sans rĂ©duire la maladie, ou augmenter la richesse sans d’abord diminuer les pertes, l’antifragilitĂ© et la fragilitĂ© sont des degrĂ©s sur un spectre. »

En d’autres termes, l‘antifragilitĂ© ne signifie pas qu’un systĂšme ne tombera pas en panne, mais qu’il y a une capacitĂ© Ă  s’amĂ©liorer Ă  la suite d’un Ă©chec dans un scĂ©nario de stress et, par consĂ©quent, une capacitĂ© Ă  rĂ©sister Ă  des chocs plus importants. Notez que les chocs eux-mĂȘmes sont de nature alĂ©atoire et inconnue – un point commun dans la chaĂźne d’approvisionnement. De plus, l’antifragilitĂ© est un concept relatif sans portĂ©e ni vecteur temporel. Un systĂšme rĂ©silient ou robuste est diffĂ©rent d’un systĂšme antifragile dans la mesure oĂč le premier ne s’amĂ©liore pas avec le stress mais est stable et identique. Dans le contexte quotidien, un exemple courant d’antifragilitĂ© est notre systĂšme musculaire. Nos muscles deviennent plus forts lorsque nous les sollicitons en soulevant des poids lourds – il y a des moments d’Ă©chec mais nous finissons par nous amĂ©liorer.

Alors pourquoi les chaĂźnes d’approvisionnement sont-elles antifragiles ? Au fond, c’est que les moments de stress ou de choc nous font repenser les paramĂštres qui comptent dans nos opĂ©rations. L’histoire nous a montrĂ© que les chocs exogĂšnes catalysent souvent un changement culturel pour rĂ©Ă©valuer l’Ă©pine dorsale de nos organisations, remettre en question les opĂ©rations et s’efforcer de traiter les principaux domaines Ă  risque. En pĂ©riode de stress, nous constatons que les organisations sont plus susceptibles de se fier aux Ă©valuations d’experts des gestionnaires de la chaĂźne d’approvisionnement et des risques et, en fouillant dans le passĂ©, nous avons observĂ© que l‘adversitĂ© est le signe avant-coureur de l’amĂ©lioration des chaĂźnes d’approvisionnement.

Exemples historiques d’antifragilitĂ© dans les chaĂźnes d’approvisionnement

La grippe espagnole

La grippe espagnole a Ă©tĂ© la derniĂšre pandĂ©mie mondiale notable, tuant 50 millions de personnes et en infectant 500 millions. Le principal problĂšme documentĂ© concernant les chaĂźnes d’approvisionnement pendant cette pandĂ©mie a Ă©tĂ© la perturbation des marchĂ©s du travail, Ă©tant donnĂ© que la population en Ăąge de travailler (15-54 ans) a Ă©tĂ© gravement touchĂ©e. Dans un monde moins globalisĂ©, cela a provoquĂ© une baisse de l’emploi et de la production industrielle aux États-Unis pendant environ 24 mois, ce qui a finalement entraĂźnĂ© une baisse du PIB de 1 Ă  2 % en 1920 et 1921, avant les « annĂ©es folles« .

Bien que cela soit mal documentĂ©, nous avons trouvĂ© des preuves que les compagnies d’Ă©lectricitĂ© fonctionnant au charbon ont fait preuve d’antifragilitĂ© face Ă  la pandĂ©mie. Selon le NYT, la main-d’Ɠuvre est tombĂ©e malade et incapable de travailler, ce qui a provoquĂ© une baisse des expĂ©ditions de charbon et entraĂźnĂ© une diminution des stocks de charbon. Bien qu’il y ait peu de dĂ©tails sur l’ampleur de l’amĂ©lioration, nous notons que l’industrie a mis en Ɠuvre le concept de stock de sĂ©curitĂ©. ConcrĂštement, cela signifie que les installations ont commencĂ© Ă  maintenir un certain niveau de stocks de charbon minimum pour rĂ©sister aux problĂšmes futurs. Cette redondance peut sembler coĂ»teuse Ă  court terme, mais Ă  long terme, elle s’avĂšre inestimable.

Fusion du réacteur nucléaire de Fukushima

La catastrophe nuclĂ©aire de Fukushima en 2011 est un analogue plus tĂ©nu de la pandĂ©mie actuelle dans son ensemble, mais elle constitue un exemple parfait d’antifragilitĂ© de la chaĂźne d’approvisionnement en rĂ©ponse Ă  un choc d’approvisionnement. Avant de commencer en 2011, il faut remonter Ă  1997. Ensuite, Toyota a arrĂȘtĂ© la production pendant 20 jours aprĂšs que son fournisseur Aisin Seiki Co, n’ait pas pu livrer les composants Ă  la suite d’un incendie dans ses installations. L’usine du fournisseur qui a Ă©tĂ© dĂ©truite par l’incendie fournissait des valves de dosage de frein pour tous les modĂšles Toyota de l’Ă©poque, sauf deux, ce qui a obligĂ© le constructeur Ă  fermer ses 18 usines d’assemblage au Japon en raison d’un manque de piĂšces. Le ralentissement a coĂ»tĂ© Ă  Toyota 70 000 unitĂ©s en perte de production, soit environ 195 millions de dollars.

Toyota a tirĂ© les leçons de cette expĂ©rience exaspĂ©rante et a pris des dispositions pour Ă©viter de se brĂ»ler Ă  nouveau. Lorsque le tsunami de 2011 a secouĂ© les chaĂźnes d’approvisionnement de Toyota et de ses concurrents, Toyota n’a pas Ă©tĂ© Ă©branlĂ©e. Toyota a Ă©tabli de maniĂšre proactive des relations avec d’autres fournisseurs et entreprises de logistique et a dĂ©ployĂ© des Ă©quipes de crise en consĂ©quence. L’entreprise a mĂȘme pris de la vitesse pendant cette pĂ©riode. Le constructeur automobile a examinĂ© son passĂ©, s’est adaptĂ©, a appris, a restructurĂ© et a amĂ©liorĂ© l’ensemble de sa chaĂźne de valeur.

L’Ă©pidĂ©mie de H1N1

En 2009, la pandĂ©mie de grippe H1N1, qui a pris naissance en AmĂ©rique du Nord, s’est rapidement propagĂ©e vers l’est, en passant par l’Europe, en direction de l’Asie. Au dĂ©but du printemps, le Mexique a briĂšvement interrompu toutes ses activitĂ©s commerciales. En mai, les États-Unis ont fermĂ© plus de 430 Ă©coles dans 18 États. À l’Ă©poque, les experts ont discutĂ© de la gestion des risques et de la rĂ©silience au sein du comitĂ© mixte de lutte contre la pandĂ©mie. L’un d’eux a conseillĂ© aux entreprises de surveiller leurs sources d’approvisionnement et d’ajuster leur stock de sĂ©curitĂ© afin d’ĂȘtre moins dĂ©pendantes des pays Ă  risque comme le Mexique. En Europe ou aux États-Unis, il existe de bons systĂšmes pour contenir une Ă©pidĂ©mie si elle se dĂ©clare. De tels systĂšmes ne sont pas en place au Mexique, en Chine et en Inde, ce qui rend difficile la dĂ©termination de l’impact sur la production ».

Les avertissements concernant l’Ă©pidĂ©mie de H1N1 sont inquiĂ©tants : « nous faisons le pari le plus long de l’histoire de Las Vegas que rien ne va se passer ». Peu d’entre eux Ă©taient pleinement Ă©quipĂ©s pour faire face Ă  ces rĂ©percussions. NĂ©anmoins, il y avait une Ă©toile brillante dans Cisco. Cisco Ă©tait trĂšs bien prĂ©parĂ© Ă  la pandĂ©mie de H1N1 grĂące Ă  une gestion des risques de la chaĂźne d’approvisionnement qui a Ă©tĂ© modelĂ©e et renforcĂ©e par le choc du 11 septembre. Bien que l’entreprise n’ait pas Ă©tĂ© touchĂ©e de maniĂšre significative en 2001, les Ă©vĂ©nements l’ont poussĂ©e Ă  crĂ©er un systĂšme extrĂȘmement solide d’Ă©quipes et de procĂ©dures pour faire face aux menaces futures, Ă  savoir le H1N1. L’Ă©quipe avait Ă©largi ses efforts initiaux en matiĂšre de PCA pour inclure une cartographie complĂšte de tous les nƓuds de sa chaĂźne d’approvisionnement mondiale – fabrication, transport, fournisseurs de composants, etc. L’Ă©quipe communiquait aussi activement avec ses pairs et les experts du secteur confrontĂ©s Ă  des problĂšmes similaires dans le monde entier. Les dĂ©tails complets de leur rĂ©ponse Ă©nergique Ă  la pandĂ©mie de H1N1 sont ici. C’est prĂ©cisĂ©ment cette rĂ©action intense que nous attendons de la situation actuelle.

Que faire maintenant ?

Les exemples ci-dessus illustrent un trait important de l’antifragilitĂ© – l’apprentissage et l’exĂ©cution constants. Nous pensons qu’il y a trois domaines qui pourraient aider Ă  isoler les processus logistiques de la pandĂ©mie COVID-19.

Gestion des risques des fournisseurs

Les chaĂźnes d’approvisionnement sont rĂ©guliĂšrement confrontĂ©es Ă  des grĂšves, des incendies d’installations, des intempĂ©ries, etc. que les responsables de la chaĂźne d’approvisionnement ignorent souvent, qui ne sont pas signalĂ©s ou qui se perdent dans l’Ă©ther.

Au dĂ©but de la pandĂ©mie actuelle, les entreprises ont Ă©tĂ© prises au dĂ©pourvu alors que leurs fournisseurs en amont s’efforçaient de maintenir la production et de respecter les contrats. Nous pensons que cette incertitude va se dĂ©placer en aval vers les canaux de la demande, alors que l’Europe et les États-Unis entrent dans le pic de la crise en avril. Dans les grandes lignes, la demande est plus facile Ă  observer, mais le retour de la demande ne sera pas cohĂ©rent d’une rĂ©gion Ă  l’autre et la comprĂ©hension de la nuance peut amĂ©liorer la planification logistique. La victime la plus notable jusqu’Ă  prĂ©sent est Apple, qui a Ă©mis un avertissement sur les bĂ©nĂ©fices en fĂ©vrier en raison de la lenteur de la reprise des fournisseurs et de la faible demande du marchĂ© chinois. Plus rĂ©cemment, il a Ă©tĂ© signalĂ© que la sociĂ©tĂ© est confrontĂ©e Ă  des problĂšmes permanents de chaĂźne d’approvisionnement et qu’elle est confrontĂ©e Ă  une baisse de la demande sur ses principaux marchĂ©s.

Il existe une opportunitĂ© pour une plateforme de gestion des risques de la chaĂźne d’approvisionnement en temps rĂ©el. Au dos d’un « graphique » des chaĂźnes d’approvisionnement, on peut faciliter la surveillance en temps rĂ©el et la prĂ©vision des Ă©vĂ©nements pour les gestionnaires de la chaĂźne d’approvisionnement. Si les personnes Ă©taient Ă©quipĂ©es de donnĂ©es et d’anecdotes pertinentes, les forces perturbatrices pourraient ĂȘtre vues plus tĂŽt, ce qui leur donnerait plus de temps pour corriger le tir. En termes de dollars, cela peut aider Ă  rĂ©duire les traĂźnĂ©es de fonds de roulement, Ă  stabiliser les coĂ»ts et, plus important encore, Ă  faciliter la trĂ©sorerie.

Robotique des entrepĂŽts

La prioritĂ© est de sĂ©curiser les personnes impliquĂ©es dans les opĂ©rations de la chaĂźne d’approvisionnement, de la fabrication Ă  la logistique internationale, en passant par le camionnage, l’entreposage et le dernier kilomĂštre. Nous avons vu les effets sur les entrepĂŽts de l’Ă©pidĂ©mie actuelle de COVID-19. Le leader de la robotique, Amazon, a signalĂ© des cas dans 10 installations et a dĂ» fermer ces entrepĂŽts pour des raisons de nettoyage et de protocoles de quarantaine. Selon les dirigeants du secteur, il semble que le commerce Ă©lectronique, les colis et l’Ă©picerie soient les plus reconnaissants des investissements existants qui ont aidĂ© les premiers Ă  gĂ©rer les volumes de pointe pendant les vacances.

Nous pensons que les investissements dans l’automatisation vont s’accĂ©lĂ©rer Ă  mesure que les produits et les services montreront leur valeur accrue dans un environnement oĂč nous devons protĂ©ger notre personnel et nos processus contre les maladies et les catastrophes tout en rĂ©pondant Ă  la demande critique. Pour ĂȘtre clair, les tĂąches nĂ©cessitant de la dextĂ©ritĂ©, de l’Ă©motion et du contexte nĂ©cessiteront toujours des humains mais, espĂ©rons-le, pourront rĂ©duire le profil de risque global des populations et l’accomplissement des tĂąches grĂące Ă  une automatisation rĂ©flĂ©chie.

Des drones pour le dernier kilomĂštre

En rapport avec ce qui prĂ©cĂšde, nous considĂ©rons la crise actuelle comme un accĂ©lĂ©rateur de l’utilisation des drones pour les livraisons du dernier kilomĂštre. Le succĂšs dĂ©pend fortement de la rĂ©glementation, des normes de sĂ©curitĂ© unifiĂ©es et de la maturation continue de la technologie. Il faut tenir compte du risque auquel le personnel de livraison du dernier kilomĂštre est exposĂ©, ainsi que de la pression exercĂ©e pour continuer le service en raison de la forte demande. Les arrĂȘts ont Ă©tĂ© effectuĂ©s en bordure de trottoir et les options de livraison Ă  la porte ont permis de maximiser les distances sociales. Les drones nous seraient clairement bĂ©nĂ©fiques dans un environnement oĂč la rentabilitĂ© des unitĂ©s de livraison est faible, voire inexistante, mais oĂč ils sont considĂ©rĂ©s comme un service essentiel.

Plus prĂ©cisĂ©ment, nous pensons qu’il est justifiĂ© que les rĂ©gulateurs accĂ©lĂšrent leur cadre politique sur les vĂ©hicules aĂ©riens sans pilote pour s’assurer que nous recevons des rations, des fournitures mĂ©dicales et d’autres produits essentiels en cas de besoin. Nous avons une ligne de conduite sur les rĂ©gulateurs qui envisagent dĂ©jĂ  des mesures d’urgence pour permettre cela. Nous pensons qu’il y aura un Ă©cosystĂšme qui se dĂ©veloppera autour des drones, notamment en ce qui concerne les cuisines de nuages, la sĂ©curitĂ©, les systĂšmes Ă©nergĂ©tiques, les itinĂ©raires et la gestion du trafic.

Pour l’instant, la crise est peut-ĂȘtre Ă©crasante et difficile Ă  gĂ©rer, mais la chaĂźne d’approvisionnement est sur le point de bĂ©nĂ©ficier d’une organisation plus sĂ»re et plus antifragile.

Via DynamoVC

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