Gérer 185 personnes dans 40 pays. Comment font-ils ?

Platform.sh a été conçu dès le départ pour être géré à distance. La semaine dernière, j’ai parlé avec son PDG, Frédéric Plais, des principaux défis à relever : communication, culture, intégration des nouvelles recrues – et épuisement professionnel.

Ce document fait partie d’une série sur l’avenir du travail de Frédéric Filloux. Histoire précédente ici.

100% des employés et cadres de Platform.sh travaillent à domicile. Ce n’est pas un accident, mais une question de conception. L’entreprise est spécialisée dans les solutions basées sur le cloud pour le déploiement et la maintenance de grandes flottes de sites web et d’applications. (Au cas où vous vous poseriez la question, « .sh » est le domaine de premier niveau de Sainte-Hélène, de l’Ascension et de Tristan da Cunha, trois territoires britanniques isolés dans l’Atlantique Sud). Par exemple, la société a réorganisé, standardisé et rendu gérable un fouillis de plus de 1600 sites web pour l’Université du Missouri.

Platform.sh a été créé en 2010 par Frédéric Plais, un entrepreneur français, et deux co-fondateurs Damien Tournoud (CTO) et Ori Pekelman (CPO). Aujourd’hui, Platform.sh est bien financée (47 millions de dollars, dont 34 millions de dollars pour la série C en 2018) ; elle compte 6000 clients, dont beaucoup accèdent à la plateforme en libre-service, et elle se développe rapidement grâce à une organisation implacable et mondialement distribuée.

Aujourd’hui, la main-d’œuvre ressemble à cela :

Comme le raconte Frédéric Plais, qui vit aujourd’hui à San Francisco, cette structure extrême est ancrée dans un seul problème vécu par des dizaines de startups : la recherche de talents.

« Peu de temps après avoir lancé l’entreprise, nous avons eu du mal à recruter les bonnes personnes. Nous étions tous à Paris à l’époque, notre portefeuille de clients était déjà mondial mais nous étions peu connus, et le genre de personnes que nous voulions était attiré par les meilleurs acteurs de la solution cloud ou par des startups de luxe comme Blablacar ou Criteo. Pour nous, c’était une question de survie lorsque nous avons décidé de nous ouvrir et de commencer à recruter à l’étranger. Cela a tout changé ».

« Aujourd’hui, tout le monde veut travailler pour nous. L’année dernière, nous avons recruté 80 personnes et nous avons reçu 14 000 candidatures, soit environ 175 CV par poste. C’est une incroyable réserve de talents ! »

En outre, explique le PDG, la société n’a pas dépensé beaucoup pour trouver les bonnes personnes, seulement environ 10 000~15 000 dollars grâce à une utilisation judicieuse des sites d’offres d’emploi (selon le poste à pourvoir : soit LinkedIn, GlassDoor ou StackOverflow).

La décision de recourir au recrutement mondial a eu des conséquences intéressantes sur l’impact de la main-d’œuvre :

– L’âge moyen est d’environ 37 ans, soit beaucoup plus que dans une startup classique, avec plusieurs personnes de plus de 50 ans qui apportent une expérience unique.

– Une faible rotation des employés : ~2% par an contre 10~15% dans une start-up opérant dans un environnement concurrentiel et environ un tiers dans le secteur SaaS ou PaaS.

Chaque composante de l’entreprise semble bénéficier de cet ADN fondamental : la croissance est beaucoup plus facile et la direction n’est pas distraite par la logistique liée à l’agrandissement des locaux, à la planification des bureaux ou à la gestion de toutes sortes de commodités. Passer de 150 à 300 personnes est relativement facile, à condition que la base soit solide.

Du point de vue des coûts, les économies réalisées sur l’espace de travail sont toutefois compensées par les frais de déplacement. Platform.sh organise chaque année un rassemblement de plusieurs centaines de milliers de personnes, en plus des petites réunions en personne, soit par nécessité, soit de façon régulière.

« La vraie affaire, c’est le coût du personnel. C’est là que notre modèle d’entreprise est imbattable. Bien que nous prenions soin de payer un peu plus que les salaires du marché local pour rester attractifs, je dirais que nos coûts salariaux sont 30 % inférieurs à ceux de la France, et 50 % inférieurs à ceux de la Baie », déclare Frédéric Plais.

La mise en place d’une organisation aussi bien huilée ne se fait pas du jour au lendemain. En fait, il faut des années pour la mettre en place et elle repose sur une compétence clé : l’écriture. Pour s’en convaincre, Frédéric Plais ne tarde pas à se référer à l‘ultime manuel de gestion à distance réalisé par son concurrent GitLab : l’équivalent de 5000 pages d’explications, de références, de processus, etc.

« Il faut absolument tout écrire, dès le départ », dit Frédéric Plais, « et votre direction doit être douée pour l’écriture. Nous l’avons fait en interne, sans l’aide d’aucun consultant. Vous devez détailler la culture, les fondements de l’entreprise et approfondir chaque processus. Plus vite vous commencez à le faire, plus vous allez loin. Tout le monde doit pouvoir trouver une réponse à toute question qu’il se pose. Passer d’une culture orale à une culture écrite demande beaucoup de travail et de discipline ».

Principaux défis : Communication, culture et intégration

Je lui ai ensuite demandé quels étaient les principaux problèmes liés à la gestion d’une entreprise distribuée.

« Le premier est la communication. Le manager doit communiquer à l’excès mais en même temps être confiant. La télégestion n’est pas pour le « petit chef ». Le manager doit trouver le bon équilibre entre communication asynchrone et synchrone. La tendance naturelle est de passer des heures à passer des appels vidéo. Il faut les garder pour la prise de décision et la gestion de crise. La majeure partie doit être effectuée via Slack ou Mattermost [une alternative open-source de Slack] avec de multiples canaux et des ressources à jour. La productivité de l’équipe dépend de la façon dont la communication est organisée et gérée ».

« Le deuxième défi est de favoriser et de préserver une culture solide. Là encore, on y parvient en grande partie en mettant les choses par écrit. Je le souligne à nouveau : il est essentiel d’avoir des personnes ayant de solides compétences en rédaction au sein de l’organisation. Un élément clé est la création d’un environnement sûr. Si les gens commencent à échanger de façon brutale, vous ne pouvez pas établir la confiance. Tout le monde a le droit de poser n’importe quelle question et de demander n’importe quel type d’aide. Un génie agressif peut être toxique. Encore une fois, nous avons tout codifié. Nous avons défini des règles de courtoisie et expliqué comment s’adresser à différents canaux pour différents besoins. Gérer la culture est le travail des RH – et les nôtres sont excellents – tandis que la gestion des compétences est laissée aux gestionnaires ».

« Le troisième élément critique est le processus d’intégration des nouvelles recrues. C’est le dernier que nous avons craqué… Le premier jour, la personne que vous venez d’embaucher se retrouve sur Slack. Elle doit savoir quoi faire et ne pas se sentir perdue. Nous nous contentons d’un processus d’intégration de huit semaines au cours duquel la nouvelle venue sera exposée à toutes les unités de gestion de l’entreprise, la plus importante étant la réussite du client [dont le responsable est situé en Finlande]. Le nouveau collaborateur sera alors en mesure de comprendre le produit et d’avoir les réponses pour les clients. À un moment donné, nous nous rencontrerons en personne. Mais il pourrait s’écouler un an avant que je ne rencontre personnellement un nouvel employé… »

Deux questions restent à résoudre, ou du moins à améliorer sur Platform.sh.

L’un est le recrutement de jeunes talents. Travailler à distance exige un certain degré de maturité et de discipline. Ce n’est pas la voie à recommander en début de carrière. « Nous ne sommes pas dogmatiques. Nous pourrions ouvrir de petits bureaux pour nos SDR [Sales Development Representatives], qui sont généralement des postes de débutants, pour permettre aux jeunes collaborateurs de travailler ensemble… »

Une question plus critique s’est développée au fil du temps : l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Lors d’une réunion annuelle, l’équipe de direction a été surprise de voir de nombreux membres du personnel prêts à parler de l’épuisement professionnel et a constaté que plusieurs d’entre eux avaient pris beaucoup de poids. C’est le revers de la médaille : si tout le monde choisit le travail à distance pour les libertés qu’il offre, mettre une frontière entre le travail et la vie personnelle reste délicat. Cela non plus n’a pas été facile à aborder, explique le PDG : « Une fois de plus, nous avons essayé de tout définir et de tout cataloguer : un plan d’action avec accès au coaching, un droit explicite à la déconnexion, mais cela reste un problème sérieux… »

Le principe de base de Platform.sh est de ne jamais déployer aucune forme de carte de temps virtuelle ni aucun système de surveillance. Mais de la même manière qu’un utilisateur de smartphone peut accéder à son temps d’écran et regarder ses excès, il pourrait être logique de proposer un tel système aux travailleurs à distance tant que l’employeur ne peut pas y accéder.

Lorsqu’il est sur Zoom avec son personnel – généralement six ou sept sessions de 30 minutes chaque matin entre 6h et 13h – Frédéric Plais a son vélo stationnaire en arrière-plan pour envoyer un message… Même s’il admet lui-même se déconnecter à peine.

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