L’échelle d’inférence (déduction et interprétation)

Un excellent sujet de Untools à propos de la façon de déduire des choses, de prendre nos décisions et d’agir.

PRISE DE DÉCISION

Évitez de tirer des conclusions hâtives. Prenez des décisions basées sur la réalité.

Nous agissons et prenons des décisions sur la base des conclusions que nous tirons. Mais nous avons tendance à sauter sur ces conclusions et à sauter des parties importantes du processus de raisonnement.

L’échelle d’inférence, développée par un ancien professeur de Harvard, Chris Argyris, est un outil qui vous aide à combler les lacunes dans votre réflexion et à prendre des décisions basées sur la réalité. Elle est également utile pour remettre en question la pensée des autres et parvenir ensemble à de meilleures conclusions.

L’échelle

Il y a 7 échelons sur l’échelle qui représentent nos processus mentaux. Voici à quoi cela ressemble de bas en haut :

  • Données disponibles
    C’est la réalité que nous sommes en mesure d’observer.
  • Données sélectionnées
    Nous choisissons ce à quoi nous prêtons attention en fonction de nos expériences antérieures et de nos croyances existantes. Nous n’avons pas la capacité mentale de prendre en compte toutes les données disponibles, c’est pourquoi nous devons faire cette sélection.
  • Interprétations
    Nous donnons un sens aux faits. Nous paraphrasons ce que nous voyons ou entendons pour lui donner un sens.
  • Hypothèses
    Sur la base de notre interprétation, nous faisons nos propres suppositions personnelles.
  • Conclusions
    Nous tirons des conclusions de nos hypothèses.
  • Croyances
    Nos convictions sont ensuite développées à partir des conclusions que nous tirons.
  • Actions
    Enfin, nous prenons des mesures qui sont ancrées dans ce que nous croyons être la vérité.

Ces processus se déroulent généralement de manière inconsciente et très rapide dans notre cerveau. Appliquer cette échelle consciemment vous permet de prendre du recul et de voir où vous sautez aux conclusions.

Comment l’utiliser

Chaque fois que vous tirez une conclusion sur quelque chose ou que vous prenez des décisions sur la base de vos conclusions, il est bon de vous arrêter et de remettre en question votre raisonnement.

Tout d’abord, identifiez sur quel échelon de l’échelle vous vous trouvez actuellement.
– Vous êtes sur le point d’agir et vous n’êtes pas sûr que ce soit la bonne ?
– Ou peut-être êtes-vous conscient de certaines des suppositions que vous faites ?

Ensuite, descendez avant de remonter votre raisonnement. Pour descendre l’échelle, utilisez les questions suivantes pour chaque étape :

  • Actions :
    Pourquoi est-ce que je crois que c’est la bonne action ? Quelles sont les autres possibilités ?
  • Croyances :
    Quelles sont mes convictions à ce sujet ? Sur quelles conclusions se fondent-elles ?
  • Les conclusions :
    Pourquoi ai-je conclu cela ? Quelles sont mes suppositions à ce sujet ?
  • Hypothèses :
    Mes hypothèses sont-elles valables ? Pourquoi est-ce que je suppose cela ?
  • Interprétations :
    Est-ce que j’examine ces données objectivement ? Quelles autres significations pourraient-elles avoir ?
  • Données sélectionnées :
    Qu’est-ce que j’ai ignoré ou auquel je n’ai pas prêté attention ? Y a-t-il d’autres sources de données que je n’ai pas prises en compte ?

En répondant à ces questions, vous constaterez peut-être que votre raisonnement change en cours de route et c’est une bonne chose. Lorsque vous atteignez le bas de l’échelle, remontez, cette fois-ci de manière plus consciente et délibérée.

Exemple

Voyons à quoi ressemble l’application de l’échelle d’inférence sur un exemple pratique.

Supposons que je dirige une équipe de développeurs. L’un d’entre eux n’a pas été très performant ces derniers temps. Il n’a pas respecté les délais et plusieurs projets ont été retardés pour cette raison. J’en conclus qu’il n’est pas fait pour ce travail et je décide de le licencier.

Cependant, je m’arrête et me demande : Est-ce la bonne chose à faire ? Je peux maintenant appliquer l’échelle de l’inférence pour déballer ma pensée et peut-être prendre une meilleure décision. Je me pose les questions qui me guident :

– Pourquoi est-ce que je crois que virer cette personne est la bonne action ? Parce qu’il est clair pour moi qu’il n’est pas fait pour ce travail.

– Sur quelles conclusions cette croyance est-elle fondée ? Qu’il n’est pas un bon développeur.
– Quelles sont mes suppositions ici ? J’ai supposé que ses résultats récents sont représentatifs de ses qualités (ou de son manque de qualités).

– Pourquoi est-ce que je suppose cela ? Parce que le non-respect des délais signifie qu’il n’est pas efficace.

– Quelles autres significations pourraient avoir les données que j’examine ? Les délais manqués peuvent également signifier que les délais sont déraisonnables ou qu’il prend plus de temps pour fournir un code de qualité.

Y a-t-il d’autres sources de données que je n’ai pas envisagées ? Je ne lui ai pas encore demandé directement. Quand je le ferai, je pourrais découvrir la véritable raison pour laquelle il a manqué les délais.

C’est un exemple simplifié, mais il montre le genre de sauts aux conclusions que je veux éviter : délais manqués → inefficace → pas un bon développeur → devrait être licencié. En décomposant ma réflexion, je peux examiner la situation de manière plus objective et je peux découvrir différentes raisons à ce qui se passe : peut-être que les délais sont trop serrés ou qu’il a des problèmes personnels. Ni l’un ni l’autre ne devrait être une raison de le licencier.

L’échelle d’influence m’a juste aidé à éviter de prendre une mauvaise décision prématurée.

Sources
« La cinquième discipline » : L’art et la pratique de l’organisation apprenante » par Peter Senge

« Repenser la pensée » par Trevor Maber

« L’échelle de l’inférence » sur The Systemic Thinker

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