đŸ›Žïž Le seul essai que vous devriez lire sur TikTok ; l’impact de l’entreprise est Ă©troitement liĂ© Ă  la rĂ©ussite de sa percĂ©e dans des murs culturels jusqu’alors impĂ©nĂ©trables

TikTok et le chapeau de tirage au sort

« Je me dĂ©cris souvent comme un dĂ©terministe culturel, plutĂŽt comme une façon de me diffĂ©rencier des personnes ayant d’autres visions du monde dominantes, bien que je ne sois pas un adepte strict. C’est plutĂŽt que dans de nombreuses situations oĂč les gens attribuent un pouvoir causal Ă  quelque chose d’autre que la culture, je suis immĂ©diatement mĂ©fiant.

Les annĂ©es 2010 ont Ă©tĂ© une pĂ©riode fascinante pour suivre l’industrie des technologies de consommation en Chine. Bien que j’aie quittĂ© Hulu en 2011, je suis restĂ© en contact avec une grande partie de l’Ă©quipe de notre bureau satellite Hulu Beijing, dont beaucoup se sont dispersĂ©s dans diverses entreprises technologiques chinoises au cours de la derniĂšre dĂ©cennie. Lors de ma derniĂšre visite au bureau de Hulu Beijing en 2011, j’Ă©tais sceptique quant Ă  la possibilitĂ© que l’une des nouvelles entreprises technologiques chinoises puisse un jour pĂ©nĂ©trer le marchĂ© amĂ©ricain.

Ce n’Ă©tait pas seulement parce que les États-Unis disposaient de solides opĂ©rateurs historiques ou que les entreprises technologiques chinoises en Ă©taient encore Ă  leurs dĂ©buts. Mon hypothĂšse par dĂ©faut Ă©tait que ce que j’appelle le voile de l’ignorance culturelle Ă©tait une barriĂšre trop impĂ©nĂ©trable. Que les entreprises des pays non membres de WEIRD (Joseph Henrich, abrĂ©viation de Western, Educated, Industrialized, Rich, and Democratic) auraient du mal Ă  intĂ©grer les cultures de WEIRD. J’Ă©tais mĂȘme sceptique quant Ă  l’inverse, aux entreprises amĂ©ricaines en concurrence avec la Chine ou l’Inde. Plus la distance culturelle entre deux pays Ă©tait grande, plus il serait difficile pour les entreprises de l’un de rivaliser avec celles de l’autre. Le chemin Ă  suivre pour surmonter cette distance semble ĂȘtre d’engager une Ă©quipe de direction locale ou d’envoyer quelqu’un des États-Unis qui comprenne la culture de ce pays de fond en comble.

Dans l’ensemble, cela s’est avĂ©rĂ© vrai. La Chine a eu du mal, pour la plupart, Ă  faire de rĂ©elles percĂ©es aux États-Unis. WeChat a essayĂ© de faire des percĂ©es aux États-Unis, mais n’a rĂ©ussi Ă  capturer que des Chinois amĂ©ricains qui utilisaient l’application pour communiquer avec leurs amis, leur famille et leurs collĂšgues de travail en Chine.

Dans l’autre sens, les États-Unis n’ont pas fait une grande percĂ©e en Chine. De toute Ă©vidence, le grand pare-feu a jouĂ© un rĂŽle Ă©norme en empĂȘchant de nombreuses entreprises amĂ©ricaines d’accĂ©der au marchĂ© chinois, mais dans les rares cas oĂč une entreprise amĂ©ricaine a rĂ©ussi Ă  pĂ©nĂ©trer le marchĂ© chinois, comme Uber China, les rĂ©sultats ont Ă©tĂ© mitigĂ©s.

C’est pour cette raison que j’ai Ă©tĂ© fascinĂ© par TikTok. Ici, en 2020, TikTok est, pour beaucoup, y compris pour moi, l’application vidĂ©o courte la plus divertissante qui soit. Le gouvernement amĂ©ricain envisage d’interdire l’application en tant que risque pour la sĂ©curitĂ© nationale, et bien que ce soit le sujet du jour pour Ă  peu prĂšs tout le monde en ce moment, je suis beaucoup plus intĂ©ressĂ© Ă  retracer comment elle a pris pied sur les marchĂ©s en dehors de la Chine, en particulier aux États-Unis avec ses puissants titulaires.

On dit que l’on apprend le plus de l’Ă©chec, et de la mĂȘme maniĂšre, c’est dans les exceptions que j’apprends le plus sur mes modĂšles mentaux. Comment une application conçue par deux gars de Shanghai a-t-elle rĂ©ussi Ă  faire tourner en rond les applications vidĂ©o amĂ©ricaines de YouTube Ă  Facebook, en passant par Instagram et Snapchat, devenant ainsi la source la plus fertile pour l’origine, la mutation et la diffusion des mĂšmes dans une culture si diffĂ©rente de celle dans laquelle elle a Ă©tĂ© construite ?

La rĂ©ponse, je crois, a des implications importantes pour l’avenir de la concurrence technologique transfrontaliĂšre, ainsi que pour comprendre comment les dĂ©veloppeurs de produits parviennent Ă  adapter leurs produits au marchĂ©. L’essor de TikTok a actualisĂ© ma rĂ©flexion. Il s’avĂšre que dans certaines catĂ©gories, un algorithme d’apprentissage machine sensiblement rĂ©actif et prĂ©cis peut percer le voile de l’ignorance culturelle. Aujourd’hui, la culture peut parfois ĂȘtre abstraite.

(…)

Il a Ă©tĂ© dit que si vous demandez Ă  vos clients ce qu’ils veulent, ils vous demanderont un cheval plus rapide (attribuĂ© Ă  Henry Ford, bien que cela puisse ĂȘtre faux). Franchement, cela a toujours Ă©tĂ© des demi-chevaux***, et pas seulement parce qu’il s’agit de chevaux. Tout d’abord, que se passe-t-il si vos clients sont des jockeys de chevaux ?

DeuxiĂšmement, mĂȘme si vous ne pouvez pas Ă©couter vos clients exclusivement, leur prĂȘter attention est un moyen fiable de construire une solide activitĂ© SaaS, et mĂȘme dans l’espace consommateur, cela fournit un signal utile. Comme je l’ai dĂ©jĂ  Ă©crit, les clients peuvent vous dire qu’ils veulent un cheval plus rapide, et ce que vous devriez entendre n’est pas que vous devriez injecter des stĂ©roĂŻdes Ă  vos chevaux, mais que vos clients trouvent que leur mode de transport actuel, ledit cheval, est un moyen de dĂ©placement trop lent.

Alex et Louis ont Ă©coutĂ© les premiers adeptes de Musical.ly. L’application a permis de trouver facilement des canaux de rĂ©troaction, et les adolescentes amĂ©ricaines qui l’utilisent tous les jours Ă©taient plus que dĂ©sireuses de parler de ce qu’elles voulaient pour faciliter la crĂ©ation de leurs vidĂ©os. Elles ont envoyĂ© une tonne de demandes de produits, contribuant ainsi Ă  informer l’Ă©quipe de Musical.ly d’une feuille de route pour les produits. Cela, combinĂ© Ă  quelques astucieux outils de croissance, comme le fait de permettre aux vidĂ©os filigranĂ©es d’ĂȘtre facilement tĂ©lĂ©chargĂ©es et distribuĂ©es via d’autres rĂ©seaux comme YouTube, Facebook et Instagram, les a aidĂ©es Ă  atteindre l’objectif d’inflexion des crosses de hockey au sein de leur marchĂ© cible. »

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Egalement intéressant : TikTok pourrait transformer Walmart en une centrale de publicité.

En s’associant avec Microsoft pour acquĂ©rir les activitĂ©s amĂ©ricaines de TikTok, le gĂ©ant du e-commerce pourrait s’attaquer aux Ă©normes entreprises de publicitĂ© de Google, Facebook et Amazon.

« Walmart souhaite s’associer Ă  Microsoft pour racheter les activitĂ©s amĂ©ricaines de la populaire application de vidĂ©o sociale TikTok, et la motivation du dĂ©taillant pour l’achat a probablement beaucoup Ă  voir avec l’argent de la publicitĂ© numĂ©rique.

À premiĂšre vue, vous pouvez imaginer Walmart utilisant TikTok comme composant vidĂ©o pour accompagner l’adhĂ©sion Ă  Walmart+ qu’il prĂ©voit d’offrir en rĂ©ponse Ă  Amazon Prime. Mais TikTok n’a rien Ă  voir avec la vidĂ©o longue durĂ©e que les membres d’Amazon Prime obtiennent de Prime Video, et il ne faut pas s’imaginer que c’est le cas. TikTok devrait simplement ĂȘtre TikTok.

TikTok est un espace publicitaire numĂ©rique de premier plan. Walmart a dĂ©clarĂ© que TikTok pourrait constituer « un moyen important pour nous d’atteindre et de servir les clients omnicanaux, ainsi que de dĂ©velopper notre marchĂ© tiers et nos entreprises de publicitĂ©… ».

Walmart rassemble tous les Ă©lĂ©ments nĂ©cessaires pour vendre de la publicitĂ© programmatique sur ses sites, comme l’a fait Amazon. (Amazon contrĂŽle dĂ©sormais 8 % de l’espace publicitaire numĂ©rique et son activitĂ© publicitaire est en pleine croissance). L’un de ces sites pourrait ĂȘtre TikTok.

Au-delĂ  de la possibilitĂ© de faire fonctionner TikTok sur ses services dans le cloud Azure, les raisons de l’intĂ©rĂȘt de Microsoft pour TikTok sont moins Ă©videntes. MalgrĂ© l’accent mis ces jours-ci sur les offres de cloud computing et de productivitĂ© orientĂ©es vers les entreprises, l’entreprise pourrait tirer profit de rester branchĂ©e sur les intĂ©rĂȘts des consommateurs et peut-ĂȘtre de collecter quelques donnĂ©es sur les jeunes utilisateurs de TikTok. Mais elle n’est probablement pas intĂ©ressĂ©e par une augmentation spectaculaire de son activitĂ© publicitaire. Microsoft continue de vendre des publicitĂ©s au coĂ»t par clic sur son moteur de recherche Bing, mais a confiĂ© une grande partie de ses activitĂ©s de recherche et d’affichage Ă  Verizon Media, en Ă©largissant progressivement les termes d’un accord pour 2015 dans lequel AOL (qui a ensuite Ă©tĂ© rachetĂ© par Verizon) a pris en charge la gestion des ventes de publicitĂ©s affichĂ©es, mobiles et vidĂ©o pour les marques Microsoft, notamment Outlook, Xbox et MSN.

Mike Isaac et Andrew Ross Sorkin du New York Times rapportent que Microsoft voulait initialement faire un petit investissement dans TikTok, mais a Ă©tĂ© entraĂźnĂ© dans un drame gĂ©opolitique aprĂšs que Trump ait dĂ©cidĂ© d’interdire TikTok, qui appartient Ă  la sociĂ©tĂ© chinoise ByteDance. »

(…)

« Dans l’Ă©tat actuel des choses, TikTok, Ă  qui le prĂ©sident Trump a ordonnĂ© de vendre ses activitĂ©s amĂ©ricaines d’ici le 15 septembre sous peine d’interdiction, n’a pas encore choisi d’acheteur mais des rapports indiquent qu’elle pourrait annoncer une vente dans les prochains jours. Les rĂ©gulateurs devront approuver tout accord ; si Microsoft et Walmart sont les acheteurs, il semble plausible que le gouvernement le voit d’un bon Ɠil, car il pourrait contribuer Ă  faire de Walmart un concurrent plus redoutable d’Amazon. »

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