La période DTC (Direct-To-Consumer) est terminée. Que se passe-t-il ensuite ?

Le guide de la croissance à tout prix a conduit à une prise en compte directe du consommateur. Aujourd’hui, certaines marques essaient de faire les choses différemment, comme l’explique Builtin.

Lorsque Helena Hambrecht et son mari Woody ont lancé une marque d’alcool directement destinée aux consommateurs l’année dernière, ils ont coché les cases habituelles du DTC (direct au client). Leur marque, Haus, a une histoire d’origine convaincante, un emballage adapté à Instagram et un site de commerce électronique élégant où les clients commandent de l’alcool pour une livraison pratique.

Mais les fondateurs s’écartent des règles du jeu du DTC sur un point important : Ils se sont engagés à être rentables.

« Nous ne voulons pas être comme l’ère précédente des start-ups », a déclaré M. Hambrecht à Built In.

Ce genre de start-up, a-t-elle dit, mobilise des tonnes de capital-risque, les investit dans de la publicité payante, se développe à perte et espère que la valeur de la vie des clients compense un jour ce qu’il en coûte pour les acquérir et les entretenir.

« Nous ne voulons pas être comme l’ère précédente des start-ups ».

Haus s’efforce de maintenir des marges élevées et des coûts d’acquisition de clients bas en possédant ses propres installations de production, en faisant attention aux dépenses publicitaires numériques et en limitant les investissements extérieurs – en les augmentant uniquement quand elle le veut, pas quand elle en a besoin.

Beaucoup d’autres marques de produits numériques exercent une vigilance similaire. Elles veulent tirer les leçons de l’évaluation de l’ensemble du secteur qui s’est produite l’année dernière sous la forme de fermetures soudaines, d’expansions bégayantes, de chutes de PDG et d’introductions en bourse décevantes causées par des taux d’épuisement intenables et une économie unitaire.

Il semble en effet que la prochaine génération de marques DTC à succès soit désireuse de se débarrasser de la vieille méthode – en évitant la mentalité de la croissance à tout prix au profit d’une évolutivité durable.

Le Playbook du DTC a fonctionné…

Pendant un certain temps, le DTC Playbook était en or : Commencez par un produit de base, comme du produit vaisselle ou des sous-vêtements. Donnez-lui un design moderne et enveloppez-le dans un emballage minimaliste. Incluez un fond pastel dans les photos de produits impeccablement mises en scène, qui éclaboussent un site de commerce électronique fonctionnant avec Shopify, flanqué de polices de caractères sans empattement, d’un texte percutant et d’un message sur l’alignement de l’entreprise sur une cause sociale.

Ensuite, il faut réunir du capital-risque et en dépenser la majeure partie dans des publicités sociales, de recherche et de podcast jusqu’à ce que la clientèle devienne si importante que l’entreprise se développe avec elle. Croisez les doigts et espérez que vous serez finalement racheté par un géant de la vente au détail.

C’est un résumé du schéma directeur utilisé par de nombreuses start-ups de DTC entre la fin des années 2000 et le milieu des années 2010, lorsque le marché n’était pas encore inondé par la concurrence et que les publicités des médias sociaux pouvaient être achetées à des prix avantageux. À l’époque, si une marque de DTC suivait la formule éprouvée – et disposait d’un produit de qualité et distinctif – elle pouvait rapidement se faire une place sur le marché de l’argent.

Mais nous sommes en 2020. Et lancer une marque DTC n’est pas la même chose que d’en soutenir une.

…mais les tactiques de croissance atteignent un plafond

Si vous étiez une marque de DTC à ses débuts, la publicité payante dans les médias sociaux était un moyen très efficace d’acquérir des clients, surtout si vous mesuriez constamment l’engagement et que vous affiniez le texte de la pub, les pages de renvoi et le flux de commandes.

« Il y a cinq ou dix ans, vous pouviez dépenser cinq dollars sur Facebook et faire 20 dollars de ventes assez rapidement », a déclaré Kristen LaFrance, responsable de Resilient Retail chez Shopify, à Built In. « Ce n’est plus le cas aujourd’hui. »

Il s’avère que la diffusion de publicités sur Facebook et Instagram a trop bien fonctionné. Les startups de DTC ont afflué sur ces canaux de commercialisation comme une ruée vers l’or, espérant s’enrichir en acquérant à bas prix des bases de clients massives. Mais ce mouvement a fait augmenter le coût de la publicité ; pour de nombreuses marques, il n’était plus rentable de saturer les flux sociaux.

« Acquérir un client qui n’est ni viable ni rentable est presque aussi stupide que de conduire sa voiture à reculons sur une autoroute ».

Et pour les startups qui ont accepté des millions de dollars de capital-risque, l’impératif de croissance était plus présent que jamais. Il y avait toujours une pression pour amasser de plus en plus de clients tout en trouvant un moyen de faire fonctionner l’économie également.

« Tout le monde dépensait de l’argent pour acquérir des clients dans l’espoir que [les clients] reviendraient et conserveraient la valeur à vie que [l’entreprise] avait en quelque sorte obtenue sur une feuille de calcul Excel », a déclaré Nik Sharma, investisseur et conseiller auprès de plusieurs marques commerciales, à Built In.

Ces derniers temps, cependant, Sharma voit certaines marques se détourner de ce modèle à la lumière des luttes très médiatisées des marques qui le poursuivent.

« Il y a eu un changement complet, par rapport à ce que je vois », a-t-il déclaré. « Acquérir un client qui n’est pas rentable ou rentable est presque aussi stupide que de conduire sa voiture à reculons sur une autoroute. Vous ne le faites tout simplement plus ».

Les pauvres de l’économie unitaire rentrent à la maison

Certaines marques de DTC ont eu du mal à concilier leurs coûts de production et d’expédition élevés avec la taille moyenne des commandes de leurs clients.

Beaucoup ont réussi à attirer un grand nombre de clients en offrant des coupons généreux et des politiques de retour sans questions. Cependant, cela signifie souvent que l’entreprise doit supporter des frais d’expédition non négligeables.

Ce problème est exacerbé si le produit phare de l’entreprise est un achat unique. Même si elle transforme un curieux en client payant, le coût du produit, plus la main-d’œuvre, l’expédition et le marketing, peut dépasser les recettes de la vente unique – du moins jusqu’à ce qu’un nombre suffisant de clients achètent.

C’est un parcours que peu d’investisseurs sont prêts à entreprendre. Et cela pourrait rester ainsi dans un avenir prévisible.

« Il y aura un refroidissement du capital-risque », a déclaré Web Smith, co-fondateur de Mizzen + Main et fondateur de 2pm Inc. à Modern Retail.

La voie de la rentabilité de la DTC

Malgré les récentes retombées, le commerce direct aux consommateurs n’est pas encore mort. Il n’en est même pas proche. Les prévisions de eMarketer suggèrent que les ventes de DTC pourraient représenter près de 18 milliards de dollars en 2020, soit un bond de 24 % par rapport à l’année précédente.

Dans la prochaine ère, cependant, les marques devront être intelligentes et agiles. Pour aller de l’avant, elles emploieront probablement plusieurs stratégies :

Aller à la verticale

De nombreuses sociétés de DTC qui sont devenues importantes ont rapidement sous-traité la fabrication des produits physiques qu’elles commercialisaient et vendaient. Mais cela ne leur a pas servi sur le long terme.

Les marques qui jouent le jeu du long terme se donnent beaucoup de mal pour s’intégrer verticalement. C’est-à-dire qu’elles possèdent et contrôlent leurs chaînes de production et d’approvisionnement. Cela nécessite un capital initial important, mais cette intégration permet d’augmenter les marges de l’entreprise et de développer rapidement des produits et des itérations.

La prochaine génération de superstars de la DTC sera connue pour son intégration verticale et ses prouesses opérationnelles.

Harry’s, la société de rasoirs née en ligne en 2013, a fini par racheter son fabricant. Le fait de posséder les opérations de bout en bout donne à Harry’s le contrôle total de son entreprise. Et la preuve en est faite : Harry’s est une entreprise d’un milliard de dollars qui propose une large gamme de produits de soin de rasage qui se trouvent dans les rayons des détaillants, juste à côté de Gillette.

Haus, elle aussi, pense dans ce sens : « Nous sommes propriétaires de toutes nos infrastructures. Nous possédons les réservoirs, nous possédons les équipements de production et nous fabriquons tout nous-mêmes », a déclaré M. Hambrecht.

Une grande partie du capital de la Haus est allée aux infrastructures et aux produits – pas à la publicité payante. Cela pourrait signifier un ralentissement de la croissance, mais c’est la croissance qui est plus durable.

La prochaine génération de superstars du DTC sera connue pour son intégration verticale et ses prouesses opérationnelles.

Se déconnecter (pas complètement)

Même si beaucoup de gens achètent leurs vêtements et leurs produits de toilette en ligne, la plupart des gens font encore la plupart de leurs achats dans des magasins de détail physiques. C’est dans les magasins de bricolage qu’ils découvrent de nouveaux produits et développent des affinités pour certaines marques.

Les magasins IRL pour Casper, Away, Everlane, Bonobos et bien d’autres ont vu le jour ces dernières années, avec un grand succès. Mais pourquoi ? Le but du lancement d’une marque DTC n’était-il pas d’éviter les pièges des magasins de briques et de mortier ?

Il s’avère que le passage à l’analogique est utile à la croissance de plusieurs façons. La principale est de renforcer le capital-marque et la notoriété de la marque.

« Si vous vous lancez sur un nouveau marché, une présence physique est un solide gage de validation », a déclaré M. Sharma. « Il ne s’agit pas seulement d’une simple livraison d’Alibaba. C’est une entreprise vraiment légitime ».

L’ouverture d’une vitrine physique est un jeu de marketing intelligent. Il suffit de demander à Casper. Il a découvert que lorsqu’il ouvre un magasin physique dans une certaine ville, les ventes en ligne de cette ville sont stimulées.

En outre, au bout du compte, la vente de produits dans un magasin de détail est une source de revenus supplémentaire.

« Il ne s’agit pas seulement d’une livraison au goutte-à-goutte à la Alibaba. C’est un commerce vraiment légal ».

Mais les marques de DTC n’ont pas besoin d’ouvrir leurs propres magasins pour bénéficier de ces avantages. Elles peuvent conclure des partenariats avec les mêmes détaillants qu’elles ont contournés lors du lancement. C’est pourquoi vous pouvez voir Birchbox dans Walgreens, Happy Socks dans Macy’s, Harry’s dans Target et Native Deodorant dans Walmart.

Ces marques, qui ont toutes commencé en ligne, ont accès à plus de clients qu’elles ne le feraient avec des modèles uniquement en ligne, même avec leur présence massive et payante sur les médias sociaux.

Réduire les dépenses sociales payées

La façon la plus courante dont les marques de DTC font sauter de l’argent est de dépenser trop en marketing et de récupérer trop peu auprès des personnes qui deviennent clients. En d’autres termes, le rapport entre le coût d’acquisition des clients et la valeur de leur vie (CAC:LTV) est insoutenable.

Les marques sont déterminées à compenser cette situation, notamment en réduisant leurs budgets de publicité payante et en cherchant des moyens gratuits ou peu coûteux de faire connaître leur nom.

Haus a utilisé son budget marketing potentiel pour ses dépenses opérationnelles, afin de pouvoir produire ses boissons en interne. L’entreprise devait trouver un moyen d’obtenir une couverture médiatique gratuite.

« Au début, notre plus gros générateur d’acquisition de clients n’était qu’un billet de Medium que j’ai écrit », a déclaré M. Hambrecht. « Je n’ai même pas dit ce qu’était [le produit]. Cela n’avait pas d’importance. J’ai juste raconté l’histoire du point douloureux que nous essayions de résoudre. Et tellement de gens l’ont lu et ont été touchés que le message est devenu viral. »

Haus a finalement reçu des articles dans des magazines comme Glamour, Fast Company et GQ, qui soulignaient l’objectif de la société de fournir une « meilleure façon de boire » avec sa faible teneur en alcool et sa liste d’ingrédients simple.

L’entreprise a également travaillé avec l’agence de marque Gin Lane pour concevoir son design et son emballage, ce qui a contribué à faire de Haus un produit facilement instagrammable.

« Nous avons beaucoup investi dans l’emballage. Nous n’avons jamais dit à personne de prendre une photo de l’emballage ou de la bouteille, mais tout le monde l’a fait », a déclaré M. Hambrecht. « Les gens pensaient que nous avions une sorte de stratégie d’influence follement robuste. Ce n’était pas le cas. Nous avons juste mis l’effort dans l’expérience, et les gens ont naturellement voulu la partager ».

Hambrecht a déclaré que l’entreprise n’a pas dépensé un centime en publicité sociale payée les six premiers mois de son activité.

Aujourd’hui, elle surveille attentivement son rendement sur les dépenses publicitaires, visant à ce que 20 à 30 % de sa croissance provienne des publicités payantes, le reste de la portée organique.

L’entreprise équilibre ses dépenses publicitaires et ses prix de manière à réaliser un bénéfice chaque fois qu’un client effectue un premier achat, a déclaré M. Hambrecht.

« Et nous voulons que cela reste ainsi ».

Via Builtin

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