Les nouvelles règles de l’entreprise : Conseils aux entreprises pour les 25 prochaines années

Fast Company a lancé 25 ans avec de nouvelles règles audacieuses pour faire face à des temps sans précédent. Aujourd’hui, avec l’aide du Fast Company Impact Council, ils les ont réécrites pour relever les défis à venir.

« Il se passe quelque chose, et cela nous concerne tous. Une révolution mondiale est en train de changer le monde des affaires et les entreprises changent le monde ». C’est ainsi que les cofondateurs Bill Taylor et Alan Webber ont présenté Fast Company aux lecteurs en novembre 1995. « Une nouvelle génération est en train de réécrire les règles du commerce », ont-ils ajouté, et ils ont apposé ces nouveaux principes sur la couverture : Le travail est personnel. L’informatique est sociale. La connaissance est le pouvoir. Enfreindre les règles.

Le manifeste de Taylor et Webber s’est avéré visionnaire. Mais 25 ans plus tard, alors que la société est confrontée à une pandémie mondiale, au pire ralentissement économique depuis la Grande Dépression, et qu’elle exige de mettre fin au racisme systémique (en plus du changement climatique et de l’inégalité croissante des revenus), il est temps de réécrire les règles une fois de plus. Certains changements avaient commencé avant les crises existentielles de l’augmentation des salaires horaires de 2020 et des promesses de réduction de l’empreinte carbone, mais ils étaient largement réactifs et n’étaient pas assez largement adoptés pour répondre à ce moment. Taylor, qui a ensuite écrit trois livres sur le leadership, a récemment déclaré : « Il est difficile de maintenir une grande entreprise dans une société profondément troublée, de construire une culture d’entreprise saine dans un monde où tant de personnes sont confrontées à la discrimination, au manque d’accès aux soins de santé et à une planète qui ne cesse de tomber malade ».

Nous avons demandé au Fast Company Impact Council – un groupe de dirigeants d’entreprises et d’organisations à but non lucratif, de PDG, d’innovateurs et de fondateurs, uniquement sur invitation – d’aider à rédiger les nouvelles règles de l’entreprise. Au cours d’une série de conversations l’été dernier, ils nous ont aidés à élaborer une prescription pour les 25 prochaines années, et au-delà. (Des extraits de ces tables rondes sont disponibles sur fastcompany.com).

Faire fonctionner la démocratie

« Lorsque la propagation de COVID-19 a forcé de nombreux employés à travailler à domicile, toutes les illusions sur la valeur du leadership hiérarchique ont « explosé« , explique Aaron Levie, cofondateur et PDG de l’entreprise technologique Box. « En fait, c’est en fait une ancre et une taxe sur notre façon de travailler ». Mais une organisation plus plate/horizontale ne consiste pas seulement à travailler plus vite ou à supprimer les couches coûteuses de cadres intermédiaires – elle est essentielle pour créer des lieux de travail et des cultures d’entreprise plus justes et plus inclusifs. Les dirigeants doivent partager volontairement les données sur les salaires et les mesures de la diversité, encourager les employés à s’exprimer lorsqu’ils sont témoins d’actes répréhensibles et trouver des moyens d’étendre les avantages et les opportunités à tous les employés.

« Alors que les entreprises répondent aux appels des employés en faveur de la justice raciale, déclenchés par les assassinats par la police de George Floyd et d’autres citoyens noirs non armés, les dirigeants doivent « écouter, faire preuve d’empathie, puis agir », déclare Tony Prophet, responsable de l’égalité et du recrutement chez Salesforce. « Cela commence par l’écoute de la communauté qui est affectée ». Leighanne Levensaler, EVP de la stratégie d’entreprise chez Workday, dit que cela signifie inspecter chaque aspect de l’embauche et de la promotion, en notant que les entreprises subissent des audits financiers et de conformité tout le temps, « pour s’assurer qu’il y a de l’équité dans le processus ».

Mais alors que les entreprises se précipitent pour amplifier des voix auparavant marginalisées, elles doivent se prémunir contre la symbolisation, dit Samantha Skey, PDG de She Media, ou contre l’écrasement de l’originalité des nouvelles perspectives, dit Gigi Pritzker, de la société de divertissement MWM. Et Arianna Huffington ajoute que la démocratisation doit s’étendre aux travailleurs à tous les niveaux, en notant que son entreprise de santé comportementale, Thrive Global, travaille maintenant avec Walmart pour fournir des outils de bien-être aux 2,2 millions d’employés du détaillant.

La démocratie dans le travail n’est pas seulement une nouvelle règle du monde des affaires. Elle peut être un business modèle Hello Sunshine, la société de médias de Reese Witherspoon, a été lancée il y a quatre ans pour produire des contenus centrés sur les femmes, longtemps négligés par Hollywood. « En ce moment, nous doublons et triplons notre mission », déclare Sarah Harden, PDG de l’entreprise.

Investir dans la communauté

Les entreprises n’ont pas d’autre choix que de repenser la manière dont elles s’engagent et investissent dans les communautés où elles opèrent. Non seulement la philanthropie est devenue « hyperlocale », explique Kara Medoff Barnett, directrice générale de l’American Ballet Theatre, mais elle est de plus en plus ancrée dans le monde des affaires. Tory Burch, directrice de la création de sa marque éponyme de style de vie, affirme que le fait de placer le président de la Fondation Tory Burch au sein du conseil d’administration de l’entreprise a été « essentiel » pour aligner les objectifs de l’entreprise et les objectifs philanthropiques. Scott Harrison, fondateur et PDG de Charity : water, cite l’initiative « 1% for the Planet » de Patagonia (qui engage 1% des ventes pour des causes environnementales) pour s’assurer que les dons ne cessent pas complètement en période de récession. L’année dernière, Morgan Stanley a souscrit une obligation verte d’un milliard de dollars pour PepsiCo. « Nous nous concentrons sur la manière dont nous pouvons tirer parti des financements » pour faire avancer un programme de développement durable, déclare Audrey Choi, directrice du marketing et du développement durable de la société de services financiers. Justin Moore, directeur exécutif de la New York City Public Design Commission, appelle les entreprises, les organisations à but non lucratif, les gouvernements et les organisations de base à « permettre de nouvelles et complètes façons de prendre soin de nos communautés et de nos espaces publics ».

Définissez votre objectif

« La finalité est perçue comme un départ massif du capitalisme, ce que je ne pense pas du tout », déclare Frank Cooper, directeur du marketing mondial du géant de la gestion d’actifs BlackRock. Mais beaucoup d’entreprises qui se sont déclarées « axées sur la finalité », dit-il, ne savent pas vraiment quel est leur but – elles le confondent avec la mission. La réponse peut émerger de conversations portant non seulement sur la durabilité et les pratiques de gouvernance, mais aussi sur la stratégie commerciale. Les entreprises plus récentes ont intégré un objectif dans leur plan d’affaires. « Être de bons intendants du monde et laisser l’endroit un peu mieux que ce que nous avons trouvé est un avantage concurrentiel durable« , déclare Stuart Landesberg, cofondateur de la société de produits naturels Grove Collaborative. Les profits et les objectifs peuvent coexister. « Plus nous faisons de bénéfices, plus nous pouvons avoir un impact social », déclare Jonathan Neman, cofondateur et PDG de Sweetgreen.

Être authentique

Peut-être qu’aucun mot n’est plus à risque de devenir un langage d’entreprise qu’authentique, et pourtant le concept qui le sous-tend est plus crucial que jamais. Pour les dirigeants, il ne semble pas y avoir de plus grande vertu ; pour les marques, pas d’aspiration supérieure. Alors que les crises actuelles incitent à un dialogue plus franc et plus brut entre collègues, « nous en sommes à un point où l’on nous demande, en tant que dirigeants, de nous ouvrir et de partager notre propre cœur« , déclare Jeff Titterton, directeur du marketing de Zendesk. « L’empathie est une compétence de leadership non négociable », ajoute Alicia Tillman, directrice du marketing mondial de SAP. Jolie Hunt, fondatrice de l’agence de communication Hunt & Gather, souligne qu’un message honnête nécessite une réflexion approfondie. « Vous ne pouvez pas défendre quelque chose si vous ne le faites pas ».

La curiosité est une monnaie d’échange

Pour les entreprises qui tentent de garder une longueur d’avance sur les tendances commerciales et sociales, il est impératif de remettre en question les hypothèses. « Nos valeurs sont la curiosité, le courage et l’esprit d’initiative sur une base d’intégrité, et celle que j’ai personnellement choisie est la curiosité« , déclare Tiger Tyagarajan, PDG de Genpact. Pour les individus, la curiosité peut être ce qui empêche leur travail d’être automatisé ou déplacé par l’intelligence artificielle. « Ce qui peut être numérisé le sera, mais [les machines] ne peuvent pas remplacer les choses qui exigent de la créativité, de l’humanité et de la curiosité », déclare Gretchen Buhlig, PDG de la Fondation ASU. Les enseignants, les écoles et les parents, quant à eux, devront « passer de l’éducation à l’apprentissage« , déclare Steven Wolfe Pereira, cofondateur et PDG de la société d’édition Encantos, et adopter « une mentalité d’apprentissage tout au long de la vie ».

Le changement est constant

Les entreprises disent qu’elles acceptent le changement, mais trop souvent elles ne font que réagir aux forces extérieures. « Et si ce que nous essayons de créer n’était pas une nouvelle stase, mais des organisations capables de changer rapidement en fonction des conditions », explique Barbara Humpton, PDG de Siemens USA. De telles organisations, dit-elle, « gagneront à être perturbées plutôt que d’être brisées par elles ». Pour de nombreux dirigeants, la création d’organisations agiles se résume à des personnes : Le changement n’est pas le « quoi », mais le « qui » », explique Rob Katz, PDG de Vail Resorts. « Qui sont les personnes qui peuvent changer, qui ont cette capacité de se défaire de quelque chose qu’elles font depuis longtemps ? »

Ces nouvelles règles commerciales seront-elles aussi prophétiques que celles proposées par Fast Company en 1995 ? Nous l’espérons. Mais, comme Bill Taylor et Alan Webber le soulignent (« Break the Rules »), même ces règles devront bientôt être réécrites. En ces temps de changements rapides et d’incertitude, la seule chose à laquelle toute entreprise peut se préparer est le changement.

Via Fastcompany

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