Outils de coaching et de feedback pour les managers

VUE D’ENSEMBLE : via EdBatista

L’une des questions les plus fréquentes qui se posent dans mon cabinet est de savoir comment mes clients – PDG et autres cadres supérieurs – peuvent fournir un encadrement et un retour d’information (le feedback) plus efficaces à leurs cadres et employés.

Au début de la carrière d’un dirigeant, ils offrent généralement des conseils basés sur leur propre expérience ou leurs compétences : « Voici comment je gérerais cette situation… » Mais les hauts dirigeants gèrent des personnes qui sont beaucoup plus proches des problèmes à résoudre et qui peuvent avoir plus d’expertise dans leur domaine fonctionnel que le dirigeant. Les directives d’un cadre supérieur peuvent être contre-productives en empêchant les cadres et les employés d’utiliser pleinement leurs propres connaissances ou d’assumer la responsabilité d’un problème qu’ils préféreraient laisser au chef. Une telle approche maintient également les hauts dirigeants impliqués dans les détails tactiques et les distrait des questions stratégiques plus larges, ce qui est particulièrement préoccupant dans les organisations en croissance ou en évolution rapide.

Une autre approche pour le haut dirigeant consiste à utiliser des compétences de coaching pour aider les subordonnés directs à trouver leurs propres solutions aux problèmes auxquels ils sont confrontés. Pour être clair, un manager interne ne remplace pas un coach externe – la relation entre le leader et l’employé est fondamentalement différente de celle entre le coach et le client. Le dirigeant qui aspire à coacher ses employés doit prendre grand soin de reconnaître et de prendre en compte le différentiel de pouvoir qui existe dans ces relations. Le fait de soumettre les cadres et les employés à une « conversation de coaching » qui prend la forme d’une série de questions suggestives sera considéré à juste titre comme une représentation théâtrale et fera l’objet d’un ressentiment approprié.

Cela ne veut pas dire que les hauts dirigeants qui cherchent à utiliser des compétences de coaching sont empêchés de partager leurs opinions avec les cadres et les employés. Mais il est important pour les dirigeants de développer des compétences efficaces en matière de retour d’information et d’établir des relations avec leurs rapports qui sont propices à des conversations de retour d’information significatives.

Les ressources ci-dessous sont issues de mon travail au cours des dix dernières années en tant que coach de dirigeants dans mon cabinet privé, de l’enseignement de l’art du coaching personnel à Stanford et de la formation des étudiants de MBA aux techniques de coaching et de feedback (dans le cadre du programme Leadership Fellows et de l’Interpersonal Dynamics, respectivement). J’ai également joint une liste de livres qui ont eu un impact sur mon approche du coaching et du retour d’information et dont les concepts sont facilement applicables à la vie des organisations.

1. Coaching

How Great Coaches Ask, Listen and Empathize (publié à l’origine dans Harvard Business Review)

En utilisant des méthodes et des techniques de coaching dans les bonnes situations, les dirigeants peuvent encore être efficaces sans connaître toutes les réponses et sans dire aux employés ce qu’ils doivent faire.

Guide HBR pour le coaching des employés

J’ai écrit l’introduction, « Pourquoi entraîner ? », ainsi que « Donner un feed-back qui colle et aide les gens à s’aider eux-mêmes », sur l’auto-entraînement.

Coaching Your Employees (webinaire de la Harvard Business Review)

Webinaire HBR (vidéo d’une heure)

Résumé de mes remarques par HBR (7-page PDF)

Diaporama du webinaire

Un défi aux dirigeants : Aider les autres à s’autocoacher

Aider les gens à s’auto-entraîner s’inscrit naturellement dans le cadre de l’accent mis par le travail de connaissance sur l’autogestion et les hiérarchies plates.
Il s’agit d’une version antérieure de « Help People Help Themselves », qui figure dans le guide HBR ci-dessus.

La déférence tue le coaching

Des cadres compétents peuvent encadrer leurs employés, mais pour le faire efficacement, ils doivent veiller à identifier et à décourager les signes de déférence

Vis de martelage (mauvais entraînement)

Un mauvais coaching, c’est comme marteler des vis : un effort solo de la part de l’entraîneur qui peut faire beaucoup de bruit mais qui accomplit très peu.

Investissement vs. attachement

Nous investissons dans les personnes, mais nous sommes attachés aux résultats.

Les six niveaux de connaissance et de meilleures conversations

Lorsque nous dirigeons et encadrons, comment pouvons-nous aider les autres à faire émerger des informations plus utiles ? Comment pouvons-nous rendre ces conversations plus efficaces ?

Scott Ginsberg sur la façon de poser des (meilleures) questions

Les questions oui/non sont simples et directes, mais elles font apparaître un minimum d’informations nouvelles et limitent les limites de la conversation.

Tips for Coaching Someone Remotely(publié à l’origine dans Harvard Business Review)

Conseils sur la logistique, la concentration, l’équipement et le calendrier.

L’entraînement et le culte du fait

Je trouve le Culte du fait professionnellement pertinent, personnellement inspirant, et une métaphore appropriée pour le processus de coaching lui-même.

L’alpinisme émotionnel (Les trois tâches du coaching)

Ce voyage comporte un arc qui consiste à se pousser pour atteindre de nouveaux sommets, à naviguer sur ces sommets dans des conditions difficiles et à revenir en toute sécurité à des altitudes plus basses. Vu sous cet angle, le coaching peut être considéré comme de l’alpinisme émotionnel.

Gestalt Coaching

Un certain nombre de concepts clés de la Gestalt-thérapie sont à l’œuvre dans les approches contemporaines du coaching de cadres.

20 outils pour le coaching et l’enseignement

Bien que j’utilise ces ressources dans mon travail à Stanford et dans mon cabinet, elles peuvent presque toutes être appliquées par un dirigeant ou un gestionnaire au sein de son organisation.

Trouvez les ressources complètes ici.

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