Diviser avec agilité

Les recherches montrent qu’une réaffectation active et efficace des ressources crée de meilleurs rendements pour les entreprises que la simple constatation d’un échec. Voici comment prendre des décisions de portefeuille plus rapidement.

Une étude récente de McKinsey a révélé que, sur une période de dix ans, les entreprises qui ont régulièrement renouvelé entre 10 et 30 % de leur portefeuille par des acquisitions et des cessions ont surpassé le marché d’environ 5 %.

Une approche proactive de la réaffectation des actifs présente un intérêt. Trop souvent, cependant, les entreprises hésitent à déplacer des ressources essentielles vers des perspectives commerciales plus attrayantes, refusant de se séparer d’actifs même peu performants. Pourquoi ? Les responsables du développement des entreprises nous disent qu’il existe un certain nombre de raisons, notamment la crainte de passer à côté de la reprise des performances d’une unité commerciale, l’incapacité perçue de remplacer les gains perdus et la crainte de trop réduire l’entreprise.

Les processus traditionnels d’examen des portefeuilles des entreprises – qui, dans la plupart des cas, ne se produisent que quelques années plus tard – peuvent inciter les entreprises à traîner les pieds lorsqu’il s’agit de prendre des décisions de cession. Dans le même temps, les marchés évoluant plus rapidement que jamais, la rapidité et la volonté d’agir sont toutes deux primordiales. Leurs recherches montrent qu’en moyenne, les cessions réalisées dans les 12 mois suivant leur annonce ont permis aux actionnaires de bénéficier d’un rendement total excédentaire plus élevé que celles qui ont pris plus de temps.

Dans ce contexte, les entreprises devront adopter un modèle agile pour gérer leurs portefeuilles et prendre des décisions d’allocation. Un tel modèle devrait mettre l’accent sur une approche éprouvée de révision fréquente des portefeuilles qui donne aux responsables du développement des entreprises les informations détaillées dont ils ont besoin pour prendre des décisions de cession plus rapidement et avec plus de confiance.

En moyenne, les cessations d’activité réalisées dans les 12 mois suivant leur annonce ont permis aux actionnaires de bénéficier d’un rendement total supérieur à celui des cessations d’activité qui ont duré plus longtemps.

Examen agile des portefeuilles

Les entreprises confrontées à des décisions d’allocation de ressources doivent donner la priorité aux unités commerciales ou aux actifs qui peuvent créer le plus de valeur pour l’entreprise et à ceux dont l’entreprise est le meilleur propriétaire, c’est-à-dire le plus à même d’extraire plus de valeur que tout autre propriétaire potentiel. À cette fin, des examens réguliers du portefeuille peuvent révéler comment chaque entreprise s’inscrit dans la stratégie globale de l’entreprise. Les entreprises peuvent utiliser le cadre de stratégie d’entreprise activé par le marché, qui met en correspondance la capacité unique de l’entreprise à posséder ou à créer de la valeur à partir d’un actif avec l’attrait de l’actif en tant qu’entité autonome (pièce 1).

Mais le délai « régulier » de trois à cinq ans pour les examens de portefeuille n’est plus suffisant ni pratique pour suivre le rythme des marchés qui bougent sans cesse. Leurs recherches et leur expérience dans ce domaine révèlent l’importance de réexaminer les portefeuilles et de reconsidérer le statut de propriété beaucoup plus fréquemment. Le rythme des réexamens devrait correspondre au rythme de l’évolution du secteur, par exemple, semestriellement ou même plus tôt si de nouveaux entrants sur le marché, des technologies perturbatrices ou d’autres facteurs concurrentiels apparaissent.

Pour revoir les portefeuilles plus fréquemment, les chefs d’entreprise doivent adopter un processus fiable et reproductible pour ce faire – un processus dans lequel les chefs d’entreprise définissent les aspirations de l’entreprise en matière de portefeuille dès le départ et contrôlent ensuite régulièrement les performances de l’entreprise par rapport à ces objectifs. Ils doivent évaluer la vitesse et la fréquence avec lesquelles les sources de revenus peuvent être modifiées et la résistance d’un portefeuille aux changements du marché ; ils doivent s’appuyer fortement sur des mesures standardisées, par exemple en attribuant des classements et des notes de performance aux éléments du portefeuille et en ajustant continuellement ces mesures en fonction des dernières informations. Les chefs d’entreprise devraient systématiquement examiner la performance globale du portefeuille par rapport à celle de leurs pairs, par exemple, et par rapport aux attentes des investisseurs.

Les informations générées par cette analyse peuvent révéler aux chefs d’entreprise s’ils sont vraiment toujours le meilleur propriétaire d’un actif, ainsi que la faisabilité de démêler un actif du reste de l’entreprise. Un fabricant mondial de biens industriels, par exemple, a procédé à un examen de son portefeuille dans le cadre de son processus annuel de planification stratégique et a identifié des possibilités de cession d’une unité commerciale dont l’entreprise ne semblait plus être le propriétaire naturel. L’examen a également montré que les opérations de vente seraient difficiles à démêler : dans certains pays, les opérations de vente de l’unité commerciale devraient vendre des produits que le fabricant céderait en même temps que des produits que le fabricant garderait. Compte tenu de cette situation, la direction a décidé de conserver l’unité commerciale, mais a lancé un plan pour la consolider officiellement afin que ses performances puissent être suivies et communiquées séparément. De cette manière, le fabricant a créé des lignes de responsabilité claires et a conservé la possibilité de se défaire de l’unité commerciale à l’avenir.

Une prise de décision agile

Même après un examen approfondi du portefeuille, les dirigeants ont besoin de temps pour évaluer les performances à court terme par rapport aux perspectives à long terme, par exemple, ou pour obtenir un soutien supplémentaire du conseil d’administration ou d’autres dirigeants clés. La bonne nouvelle est que l’adoption d’une approche itérative, ou agile, de l’examen des portefeuilles peut accroître la transparence parmi ces dirigeants, atténuer l’inertie organisationnelle et les préjugés internes, et rendre les conversations plus inclusives – tout cela peut aider les dirigeants à se regrouper autour de décisions de cession créatrices de valeur au fur et à mesure que les opportunités se présentent, et non pas après qu’elles se soient envolées (tableau 2).

Un conglomérat mondial de consommateurs a examiné son portefeuille lors de son examen stratégique de l’entreprise. L’entreprise souhaitait réorienter son portefeuille vers des segments plus rentables et voulait identifier la combinaison optimale d’actifs, les possibilités de désinvestissement et les thèmes d’investissement potentiels. Lorsque la direction générale a examiné les objectifs et les performances de l’entreprise lors de précédentes activités de fusions-acquisitions, elle a constaté que l’entreprise avait généralement obtenu des rendements inférieurs à la moyenne par rapport aux indices de référence internes. Avec ces données en main, et grâce à une série d’examens réguliers du portefeuille qui ont suivi, les cadres supérieurs ont pu clarifier la stratégie de fusion et d’acquisition de l’entreprise ainsi que sa stratégie globale et la manière dont les deux pouvaient se compléter. Cette analyse a permis à l’entreprise de définir plusieurs thèmes de fusions-acquisitions et de poursuivre des investissements plus conformes à ses objectifs stratégiques généraux, augmentant ainsi les chances d’obtenir des rendements plus élevés de ses opérations.

La mise en place d’une infrastructure permettant de surveiller les performances des portefeuilles et d’accélérer les décisions de cession est particulièrement importante dans les secteurs sujets à des perturbations, qu’il s’agisse de nouvelles technologies, d’investisseurs militants ou de chocs géopolitiques. Dans une entreprise technologique, par exemple, les responsables des unités commerciales sont invités à proposer des cibles d’acquisition et des produits à abandonner à chaque examen stratégique. Ils doivent justifier le maintien de certains produits et sont parfois invités à « échanger » un produit actuel dans le portefeuille contre une cible qu’ils pensent valoir la peine d’acquérir. Ces sessions ont forcé les chefs d’entreprise à sortir du statu quo et ont poussé l’équipe de direction à réfléchir à des changements de portefeuille.

Pendant ce temps, le nouveau PDG d’une société de logiciels a entamé un examen de son portefeuille dès sa première semaine de travail. La croissance avait stagné, et le nouveau PDG anticipait l’action d’un investisseur militant. Grâce à cet examen, il a découvert plusieurs options à court et à long terme pour se défaire d’actifs et améliorer le portefeuille. Le PDG et l’équipe de direction ont utilisé les informations tirées de l’étude pour définir une stratégie audacieuse pour l’entreprise, ainsi qu’une feuille de route pour la mettre en œuvre – qu’ils ont partagée avec l’investisseur militant selon leurs propres conditions. L’équipe de direction a convaincu l’activiste et a obtenu un large soutien pour la transformation de l’entreprise.

La gestion souple de portefeuille reste l’un des principaux leviers pour améliorer les performances de l’entreprise. Il est essentiel d’avoir une vision claire et impartiale de la performance des actifs et de ceux qui créent encore de la valeur pour l’entreprise. Les gestionnaires de portefeuille agiles peuvent utiliser les mécanismes décrits dans cet article et dans d’autres pour éviter les attaches émotionnelles aux actifs hérités. Et une fois la décision de désinvestir prise, les gestionnaires doivent agir – trouver des moyens de surmonter les obstacles potentiels de manière créative et maximiser la valeur avant que le marché ne change à nouveau.

Lien de l’étude

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