Pourquoi une « culture de l’arrogance » au sein d’une entreprise peut être contagieuse.

L’excès de confiance est contagieux.

Lorsque le scandale Enron a éclaté en 2001, il a secoué Wall Street en profondeur et a laissé des milliers de personnes, qui avaient perdu des milliards de dollars en pensions et en actions, désillusionnées et en colère. Les gens se demandent encore comment le géant de Wall Street, qui était à l’époque la septième plus grande entreprise des États-Unis, s’est effondré presque du jour au lendemain.

Alors, qu’est-ce qui a mal tourné ? La recherche de réponses conduit systématiquement aux hauts dirigeants d’Enron, Jeffrey Skilling et Kenneth Lay, dont les actes massifs de fraude comptable, de corruption et de tromperie ont couvert les faiblesses de l’entreprise jusqu’à ce que leur révélation entraîne sa chute.

Mais une analyse plus approfondie révèle la culture d’entreprise dysfonctionnelle qui a rendu tout cela possible. Une « culture de l’arrogance » imprégnait l’organisation, et de nombreux employés avaient le sentiment d’appartenir à une élite et se croyaient plus intelligents que tout le monde. Cette culture de bravade a poussé les employés à négocier agressivement des accords avec des financiers douteux et à prendre des risques accrus sous l’illusion de l’invincibilité.

Comment une telle arrogance s’enracine dans une entreprise ? Et, plus largement, comment des cultures de confiance excessive émergent-elles et s’infusent-elles dans une organisation ? Harward Business Review a récemment mené des recherches pour aider à répondre à ces questions, et leurs résultats révèlent que la contagion sociale peut jouer un rôle crucial mais caché.

Il n’est pas surprenant que les équipes et les organisations possèdent des cultures distinctes et affichent des valeurs et des normes propres à l’entreprise, dont certaines sont le fruit de systèmes de sélection et de récompense du personnel. Par exemple, une entreprise peut offrir des incitations financières ou de prestige importantes aux employés qui affichent un comportement compétitif ou une prise de risque, alimentant et récompensant ainsi des sentiments d’invincibilité. Mais une autre force tout aussi importante (et moins évidente) en jeu est l’environnement social de l’entreprise – en d’autres termes, qui est présent ? Les humains sont des créatures exceptionnellement sociales. Nous comptons sur l’apprentissage des autres, de la langue et des rituels religieux aux préférences alimentaires et aux valeurs morales. Lorsque nous entrons dans un environnement social où l’excès de confiance est omniprésent, nous pouvons nous aussi acquérir un état d’esprit trop confiant.

Dans le cadre de leurs recherches, ils ont constaté que les gens sont plus susceptibles de devenir trop confiants lorsque leur entourage exprime une confiance excessive. Ils appellent cela la transmission de l’excès de confiance, ou la tendance à aligner plus étroitement ses propres évaluations sur le niveau de confiance des autres. Si les gens peuvent « attraper » l’excès de confiance des autres, cet effet peut s’amplifier au sein d’une entreprise et générer des normes généralisées.

Ils ont trouvé des preuves de la transmission de l’excès de confiance dans six études. Pour mesurer l’excès de confiance, ils ont comparé les croyances des participants sur leur performance relative à leur performance relative réelle. Plus les convictions des personnes dépassaient la réalité, plus ils pouvaienbt dire qu’elles étaient trop confiantes. « Nous avons trouvé des preuves de transmission de l’excès de confiance dans de nombreux contextes différents, allant des interactions en personne à la simple exposition à des informations sur la façon dont les autres pensent. »

Dans une étude, par exemple, ils ont amené deux inconnus dans leur laboratoire et leur a demandé de travailler seuls pour deviner la personnalité des gens à partir de photographies. Ils ont ensuite présenté chaque personne à un partenaire et les ont fait travailler ensemble sur une tâche similaire. En évaluant les performances, ils ont comparé dans quelle mesure leurs suppositions se rapprochaient des évaluations de personnalité réelles fournies par les amis et les collègues des personnes figurant sur les photographies. Avant la collaboration, le niveau de confiance excessif d’un partenaire n’avait aucun rapport avec celui de l’autre, comme on pouvait s’y attendre. Mais après 15 minutes de collaboration, les niveaux d’excès de confiance ont convergé : Lorsqu’un partenaire était très confiant dans sa performance, l’autre l’était aussi. En fait, même ceux dont la précision était élevée avant la collaboration sont devenus plus confiants en interagissant avec un partenaire trop confiant, ce qui indique qu’une transmission sociale a eu lieu. Ceci est d’autant plus remarquable qu’aucun des partenaires n’était informé du niveau de confiance de l’autre.

 

Dans une autre étude, les participants ont appris à quel point un pair (qui avait déjà participé à l’étude) était trop confiant en lisant comment cette personne évaluait ses propres performances. Certains participants ont été exposés à un pair trop confiant, d’autres à un pair précis et d’autres encore à un pair peu confiant. Pour simuler la nature parfois coûteuse de l’excès de confiance (comme le risque d’erreurs alimenté par l’excès de confiance), ils ont offert un supplément d’argent pour des auto-évaluations précises. Une fois de plus, les gens deviennent trop confiants après avoir observé une autre personne trop confiante ; ceux qui ont un partenaire qui n’est pas assez confiant, en revanche, se trompent sur la confiance insuffisante. Il est remarquable que l’excès de confiance puisse se transmettre même lorsqu’il est payant d’être précis.

Mais à quel point l’excès de confiance est-il contagieux ? Dans leur autre étude, les participants ont observé un camarade exprimant un excès de confiance dans un domaine : cette fois-ci, en devinant le poids des étrangers représentés sur les photos. Ils ont ensuite mesuré l’excès de confiance des participants quelques jours plus tard lors d’une partie de Boggle, où le but est de rechercher visuellement un ensemble aléatoire de lettres pour créer des mots. Ils ont constaté que si un pair avait exprimé une confiance excessive dans le jeu de devinettes, l’excès de confiance des participants, même quelques jours plus tard, dans le Boggle était plus élevé que s’ils avaient été exposés à un pair précis. Cependant, il est surprenant de constater que lorsqu’ils ont été interrogés, les participants n’étaient pas conscients de l’impact de pairs trop confiants et ont déclaré que le pair avait peu d’influence sur eux.

Pour savoir à quel moment l’excès de confiance est particulièrement contagieux, ils ont examiné si les limites du groupe sont importantes par rapport aux limites extérieures. Ils ont mené une étude similaire sur le jeu de devinettes avec des étudiants universitaires, sauf qu’ils ont décrit le pair comme étant de la même université (dans le groupe) ou d’une université différente qui est aussi leur plus grand rival dans le football universitaire (hors groupe). Ils ont constaté que l’excès de confiance n’était contagieux que lorsqu’il provenait d’un membre du groupe interne, et non d’un membre du groupe externe. En effet, les gens ont tendance à se conformer de manière sélective aux pratiques, stratégies et croyances de ceux qui sont similaires et qui partagent leur identité sociale ou leur appartenance à un groupe. Ainsi, leurs conclusions suggèrent que les gens sont plus enclins à « attraper » un excès de confiance de la part de leurs superviseurs directs et de leurs coéquipiers.

De nombreuses recherches révèlent que les dirigeants trop confiants mettent leur entreprise en danger. Mais, comme le montrent leurs études, les dégâts qu’ils peuvent causer vont au-delà de leur propre prise de décision imprudente : ils peuvent être le premier domino à tomber, influençant leurs employés qui, à leur tour, influencent leurs pairs. En inspirant ainsi une culture de confiance excessive, on alimente un danger plus grand. L’histoire d’Enron nous enseigne que le succès d’une organisation dépend de la mise en place d’un climat social et de normes appropriées, des normes qui favorisent l’ancrage dans la réalité et l’absence d’illusions de grandeur. Comprendre le danger d’avoir même quelques employés trop confiants, dont l’optimisme excessif peut déteindre sur nous et entraver notre capacité à prendre des décisions précises et éclairées, peut nous aider à identifier les racines des dysfonctionnements et, espérons-le, à cultiver une prise de décision plus prudente et à concevoir des organisations prospères.

Via Hbr

Laisser un commentaire

Ce site utilise Akismet pour réduire les indésirables. En savoir plus sur comment les données de vos commentaires sont utilisées.