Une grande équipe est-elle plus que la somme de ses joueurs ? La science de la complexité révèle le rôle de la stratégie, de la synergie, du groupe et plus encore

Un article de Aeon sur le groupe et la victoire :

« Nous savons, a dit Runciter à GG, qu’en tant qu’individus, ils ont de bons résultats. Tout est là, sur le papier ». Il a secoué les documents sur son bureau. Mais pourquoi pas ensemble ? Quelle est la taille du contre-champ polyencéphalique qu’ils vont générer ensemble ? Demandez-vous cela, GG. C’est la question à poser.
– Extrait de Ubik (1969) de Philip K Dick

Dans le roman de science-fiction classique de Philip K Dick, Ubik, l’un des personnages principaux, Runciter, est chargé de réunir une équipe d’individus appelés « inertiels ». L’espoir est qu’ils contrecarrent le pouvoir des « précogs » et des « télépathes », recrutés par les entreprises pour mener des activités d’espionnage et autres activités malveillantes. Chaque inertiel est une superstar dotée d’un talent unique, mais le souci de Runciter est leur pouvoir collectif.

L’intérêt pour le comportement collectif n’est pas nouveau. Il a fait l’objet de recherches par des spécialistes de l’organisation, des anthropologues, des économistes, des éthologues étudiant les animaux vivant en groupe et des biologistes évolutionnistes intéressés par l’évolution de la coopération. Et, bien sûr, c’est la principale occupation des entraîneurs et des managers qui forment des équipes dans un large éventail de sports. Bien que beaucoup d’entre nous pensent qu’une équipe est plus que la somme de ses performances individuelles exceptionnelles, ce type de pensée simple domine toujours le recrutement et la constitution d’équipes dans les sports, la finance, le monde universitaire et d’autres milieux.

La raison pour laquelle les recruteurs et les autres acteurs s’intéressent aux meilleurs joueurs plutôt qu’à la constitution de la meilleure équipe est en partie due au fait que l’on ne sait toujours pas quels autres facteurs contribuent à la grandeur d’une équipe, ni comment les quantifier. En outre, le simple fait de recruter les meilleurs joueurs est assez simple, et certaines analyses suggèrent que cette approche pourrait même être la plus fiable : comme le sociologue Duncan Watts et ses collègues l’ont fait valoir, le niveau de talent global est souvent le meilleur indicateur de la performance d’une équipe. Pourtant, il ne faut pas se laisser convaincre que le talent global est le meilleur prédicteur, car il s’agit du facteur le plus important. C’est peut-être le meilleur indicateur parce que nous ne sommes pas encore capables de saisir les nuances de la dynamique collective. Des indices que cela pourrait être le cas proviennent d’études telles que celle de Satyam Mukherjee, spécialiste du management, et de ses collègues, dans laquelle ils ont découvert qu’un succès partagé préalable peut prédire des performances supérieures à ce que l’on attendrait de la composition et du talent du groupe.

Ces résultats, en apparence assez rares, soulèvent la question suivante : comment un collectif fonctionne-t-il exactement ? Quand est-il plus que la somme de ses parties ? La disponibilité croissante de données sur la prise de décision individuelle dans les sciences sociales, associée à la façon dont la science de la complexité améliore notre compréhension de la mécanique des performances du groupe, modifie ce qui est possible. Parmi les questions auxquelles il est désormais possible de répondre, on peut citer la manière dont une équipe se synchronise, le moment où les contributions sont synergiques plutôt qu’additives, et la question de savoir si ce sont les compétences des joueurs ou les stratégies qu’ils utilisent qui sont plus importantes. Avant d’en arriver à des orientations futures prometteuses, il est toutefois utile de considérer l’espace d’idées existant sur ce qui fait une bonne équipe, ainsi que certains scénarios suggérant qu’une plus grande nuance est nécessaire.

Dans son livre The Captain Class (2017), Sam Walker – rédacteur en chef adjoint pour l’entreprise au Wall Street Journal – soutient qu’une des clés de la performance d’une équipe est le leadership, défini non pas par le charisme mais par la capacité à résoudre les conflits et à améliorer le moral en coulisse.

L’anthropologue Ruth Benedict a proposé la culture comme facteur de performance humaine, en écrivant dans Patterns of Culture (1934) :

Aucun individu ne peut arriver même au seuil de ses potentialités sans une culture à laquelle il participe. Inversement, aucune civilisation ne contient un élément qui, en dernière analyse, n’est pas la contribution d’un individu.

Michael Lombardi, ancien dirigeant de la Ligue nationale de football américaine, fait écho à la remarque de Benoît XVI dans son livre Gridiron Genius (2018). Selon Lombardi, la dynastie des New England Patriots et le succès de leur quarterback Tom Brady et de leur entraîneur Bill Belichick sont dus en grande partie à une micro-gestion méticuleuse de chaque détail du recrutement, de l’emploi du temps, de l’entraînement et du jeu. Dans le cas des Patriots et d’autres dynasties de football telles que les équipes de Nick Saban en Alabama, cette attention portée aux institutions et aux processus est si prononcée qu’elle donne l’impression que les joueurs pourraient être échangés, avec peu de changements dans les résultats.

L’accent mis sur le leadership, la culture, le processus plutôt que le résultat, et l’attention portée aux détails à tous les niveaux peuvent sembler évidents. Pourtant, ces stratégies d’optimisation des performances de l’équipe s’écartent fortement de l’hypothèse commune selon laquelle la clé d’une grande équipe est de réunir les meilleurs joueurs. Qu’est-ce qui, dans la performance d’une équipe, rend si difficile la conciliation de ces positions ?

Prenons le projet scientifique à grande échelle le plus important de l’histoire, le projet Manhattan, qui a abouti à la première arme nucléaire au monde. Il a impliqué de nombreuses personnalités, mais trois d’entre elles peuvent être distinguées : le physicien Leo Szilard pour sa vision, le général Leslie Groves pour ses compétences organisationnelles et le physicien J Robert Oppenheimer pour son leadership inspirant. C’est Szilard qui a été le premier à comprendre que les particules subatomiques appelées neutrons pouvaient provoquer la rupture des atomes, déclenchant une réaction en chaîne qui produirait de grandes quantités d’énergie. Groves, qui a dirigé le projet Manhattan de 1942 à 1946, a surmonté d’énormes obstacles bureaucratiques pour acquérir les ressources nécessaires au projet. Oppenheimer a eu l’idée d’enfermer les scientifiques du projet dans un camp d’été isolé au Nouveau-Mexique, aujourd’hui le Laboratoire national de Los Alamos. Si nous soustrayions l’un de ces hommes du projet Manhattan, le résultat aurait-il changé, et pouvons-nous quantifier de combien ?

Certains milieux favorisent la créativité et l’exploration, et facilitent ainsi les découvertes positives liées au hasard

Nous devons reconnaître qu’il est difficile de savoir. Ce qui complique les choses, c’est que les performances ne sont pas garanties, même avec les personnes les plus douées, un environnement culturel constructif et une organisation riche en ressources, « tous les détails sont couverts ». La chance joue un rôle dans la performance, bien que sa signification varie selon les domaines. C’est l’un des principaux thèmes du livre L’équation du succès (2012) du stratège en investissement Michael Mauboussin. Des sports tels que le hockey – avec son palet qui se déplace rapidement, moins d’occasions de marquer en partie parce qu’il n’y a pas de chronomètre et moins de temps de glace pour les joueurs expérimentés – sont régis par un plus grand nombre de facteurs aléatoires que des sports tels que le basket-ball, ce qui signifie que les résultats du hockey sont plus difficiles à comprendre, à prévoir et à contrôler.

Étant donné que le rôle du hasard dans les performances varie, on peut se demander s’il est possible de créer des circonstances qui favorisent la « bonne chance ». Dans les années 1950, le sociologue Robert Merton a inventé le terme de « microenvironnements sociocognitifs heureux » pour rendre compte de l’idée que certains environnements semblent promouvoir la créativité et l’exploration, et donc faciliter les découvertes positives liées au hasard. Merton croyait tellement en ce principe que cela a fait partie de sa motivation pour créer le Stanford Center for Advanced Study in the Behavioral Sciences (CASBS) – une institution, disait-il, dont l’objectif était de favoriser « une interaction sociocognitive soutenue entre les talents de différentes disciplines et sous-disciplines des sciences sociales qui s’avéreraient symbiotiques ». En s’intéressant au « microenvironnement cognitif », Merton reconnaissait les facteurs qui façonnent les équipes au-delà du seul talent brut. Il a essayé de construire un environnement aussi proche que possible de ces forces, même s’il ne pouvait pas les nommer avec précision. Comme l’a écrit la poète du XIXe siècle Emily Dickinson :

La chance n’est pas un hasard…
C’est Toil-
Le sourire coûteux de la fortune
est méritée.
Le père de la mine
Est-ce que cette pièce de monnaie à l’ancienne
Nous avons éperonné…

L’objectif de Merton pour le CASBS et d’autres institutions créatives met en lumière une question centrale absente de la plupart des discussions sur la performance des équipes. Les termes proposés pour la performance de groupe dans les « équations du succès » cachent une complexité qui, si elle peut être exploitée, offre un avantage significatif. Cette complexité cachée – que vous privilégiez les explications qui mettent l’accent sur les joueurs individuels, la dynamique d’équipe, l’entraînement ou les forces culturelles – saisit précisément comment ces facteurs influencent la performance individuelle et comment celle-ci se traduit à son tour par la réussite de l’équipe. Oppenheimer a peut-être inspiré ses titans à travailler ensemble en faisant appel à un objectif commun urgent, mais comment cette collaboration s’est-elle réellement concrétisée ? Nous pouvons peut-être décrire les traits et le comportement des leaders discrets de Walker, mais quels sont les mécanismes de causalité reliant leur leadership à la performance des joueurs, individuellement et en équipe ?

(…) lire la suite sur Aeon.

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