Incertitude productive

Il est tentant, en tant qu’investisseur en capital-risque, de soutenir des entreprises qui développent de nouvelles technologies étonnantes. Mais souvent, cela ne fonctionne pas aussi bien que d’investir dans des entreprises qui utilisent des technologies existantes d’une manière nouvelle. Les nouvelles technologies ont un impact sociétal à long terme plus important, mais les nouveaux marchés sont de meilleurs investissements, explique Jerry Neumann.

Parce que les nouveaux marchés commencent petit et que leur impact est mesuré selon une métrique différente de celle à laquelle les gens sont habitués, ils sont souvent tournés en dérision comme « nous voulions des voitures volantes, nous avons 140 caractères ». Cette exhortation déguisée en observation conduit les investisseurs en risque à s’égarer. 140 caractères – un nouveau marché – était un excellent investissement de départ ; les voitures volantes – une nouvelle technologie – ont été un mauvais investissement. Prenons, par exemple, les nouvelles technologies que la plupart d’entre nous auraient préféré voir apparaître plutôt que les voitures volantes : les technologies propres.

En 2007, le légendaire investisseur en capital-risque John Doerra déclaré : « Les technologies vertes… pourraient être la plus grande opportunité économique du 21e siècle » et il a engagé Kleiner Perkins à investir 200 millions de dollars dans les technologies propres. C’est un parfait exemple de vœu pieux : sur les 25 milliards de dollars d’investissement dans le secteur entre 2006 et 2011, seule la moitié a été restituée ; un énorme manque. Qu’est-ce qui a mal tourné ?

Selon l’initiative du MIT pour l’énergie, « les entreprises de technologies propres qui commercialisent des sciences et des techniques innovantes étaient particulièrement inadaptées au modèle d’investissement en capital-risque » parce que « la recherche de solutions aux problèmes des nouvelles sciences prend du temps » et que « les acquéreurs probables étaient… peu enclins à acquérir des start-ups risquées et peu enclins à payer une prime pour les perspectives de croissance future ».

Le Forum économique mondial a proclamé trois leçons de cet échec :

  1. Les investissements énergétiques sont intrinsèquement sujets à l’intensité capitalistique ;
  2. La réglementation est importante ;
  3. Tous les domaines et technologies du secteur de l’énergie ne se développent pas de la même manière.

Ces trois choses sont (trivialement) vraies. Elles ne sont pas non plus ce que les investisseurs en capital-risque ont eu tort. Kleiner Perkins n’a pas oublié, par exemple, que la réglementation est importante. Ce qui s’est réellement passé est le suivant : les investisseurs parient sur les start-ups parce que leurs produits sont meilleurs que ceux de leurs concurrents. Cela semble être une bonne chose, mais c’est la mauvaise stratégie : ils parient sur des entreprises ayant des concurrents. Les investisseurs ont besoin d’entreprises qui n’ont pas beaucoup de concurrence pour démarrer et qui peuvent construire des fossés pour empêcher la concurrence plus tard. Les start-ups dont le succès repose sur une nouvelle et meilleure technologie passent rarement du statut d’innovateur à celui d’acteur dominant. La technologie en elle-même n’est généralement pas un fossé, et les entreprises qui se basent sur l’introduction de nouvelles technologies ont rarement la possibilité de construire des fossés. Les investisseurs doivent plutôt investir dans des entreprises qui pénètrent de nouveaux marchés.

Ce billet tente de répondre à une énigme écrite il y a environ cinq ans :

« Le risque technique est horrible pour les rendements, c’est pourquoi les sociétés de capital-risque ne prennent pas de risque technique… Les sociétés de capital-risque ont toujours attendu que le risque technique soit atténué… Le risque de marché, en revanche, est directement corrélé aux rendements des sociétés de capital-risque »Heat Death: Venture Capital in the 1980s

Mais, pourquoi devrait-il y avoir une différence entre le risque technologique et le risque de marché dans la détermination des rendements ?

Réponse, cinq ans plus tard : ce n’est pas le risque, mais l’incertitude qui compte.

Un peu de contexte :

Dans l’affaire Schumpeter sur la stratégie, les entreprises créent des bénéfices excessifs grâce à l’innovation, et qu’elles continuent à réaliser ces bénéfices excessifs en protégeant l’innovation contre toute copie. Dans un marché parfaitement concurrentiel, la concurrence réduit le profit économique à zéro. Pour qu’une entreprise réalise un bénéfice excédentaire, ou entrepreneurial, elle doit faire quelque chose de différent de ses concurrents. Le profit excédentaire qui en résulte ne dure que jusqu’à ce que l’innovation soit imitée par les concurrents. La somme du bénéfice excédentaire de l’innovation par la concurrence parfaite est la valeur excédentaire. Les entreprises peuvent allonger le délai entre l’introduction d’une innovation et l’imitation, et donc augmenter la valeur excédentaire, en créant des barrières à l’entrée, ou fossés.

Dans A Taxonomy of Moats, Jerry Neumann a fait valoir que la seule douve qui peut créer une valeur excessive pour une nouvelle entreprise est l’incertitude. Cet argument est double.

Premièrement : si un fossé existe avant la création de la startup (par exemple, un brevet), alors, en l’absence d’incertitude, ce brevet pourrait être vendu pour au moins autant que ce que la startup pourrait en tirer. Dans ce cas, aucune valeur excédentaire n’est créée par la startup : elle existait déjà, inhérente au brevet.

Deuxièmement : si une startup ne peut pas démarrer avec un fossé, alors elle doit construire un fossé au fil du temps. L’incertitude tient la concurrence à distance suffisamment longtemps pour qu’un fossé soit construit.

Par incertitude, il entend autre chose que le risque. L’Incertitude Knightian : l’incapacité de prédire, même de manière probabiliste, ce qui va se passer. Il parle beaucoup de ce concept dans Startups and Uncertainty. Cette incapacité à prédire ce qui se passera lorsqu’une startup poursuivra une innovation empêche d’autres entreprises d’entrer en concurrence : elles regarderont l’opportunité et diront des choses comme « ça ressemble à un jouet » ou « il n’y a pas de marché pour ça ». Une fois que la startup commence à réussir, elles réévaluent la situation, mais une startup intelligente aura alors construit un fossé. L’incertitude donne à la start-up du temps et un espace concurrentiel.

Les entreprises qui n’ont pas de bénéfices excédentaires ont toujours de la valeur, mais celle-ci est plus ou moins égale au rendement du marché pour tout actif présentant un risque similaire ; il s’agit de bêta, pas d’alpha. Si un investisseur en capital-risque veut de l’alpha, il doit investir dans des opportunités incertaines.

Tous les bénéfices excédentaires sont créés par l’innovation, de sorte que les sociétés de capital-risque doivent investir dans des entreprises innovantes. Et pour qu’un capital-risque soit rentable, il doit y avoir une valeur excédentaire substantielle, de sorte que les sociétés de capital-risque doivent investir dans des entreprises confrontées à l’incertitude4. Les sociétés de capital-risque semblent avoir peu d’antécédents de rentabilité dans certains types d’entreprises très incertaines : il semble que les sociétés de capital-risque soient beaucoup plus susceptibles de gagner de l’argent dans des entreprises desservant de nouveaux marchés que dans des entreprises introduisant de nouvelles technologies.

Cela ressemble à ce que Clayton Christensen a remarqué dans The Innovator’s Dilemma. Christensen a examiné les taux de survie des nouvelles entreprises de lecteurs de disque et a constaté que les start-ups qui s’engagent sur de nouveaux marchés ont beaucoup plus de chances de réussir que les start-ups qui utilisent simplement une nouvelle technologie.

Selon lui, les entreprises qui réussissent répondent aux besoins de leurs clients existants. Elles minimisent ce que les non-clients demandent, et les nouveaux marchés sont composés de non-clients. D’autre part, si une nouvelle technologie améliore le produit pour leurs clients existants, ces clients le demanderont et l’opérateur historique l’adoptera rapidement. Les start-ups ne peuvent pas survivre à la concurrence directe des opérateurs historiques mieux dotés en ressources, de sorte que celles qui proposent une nouvelle technologie pour améliorer les produits existants survivent rarement. Elles doivent plutôt offrir quelque chose à une catégorie de clients que l’opérateur historique n’a pas servi. Parfois, c’est la nouvelle technologie qui permet de rentabiliser le service à ces nouveaux clients, mais c’est le nouveau marché, et non la nouvelle technologie, qui est la clé.

C’est une observation judicieuse, mais il existe à la fois des contre-exemples frappants et des questions théoriques. Lorsque Genentech a introduit une insuline humaine synthétique fabriquée par des bactéries génétiquement modifiées, la start-up a réussi à pénétrer un marché existant (insuline humaine) avec une nouvelle technologie (génie génétique). D’un autre côté, les clients existants d’Amazon (les acheteurs en ligne) ne demandaient pas le « cloud computing », un nouveau marché. Quoi qu’il en soit, Amazon est devenu l’un des principaux concurrents. Dans le premier cas, une nouvelle entreprise a réussi à pénétrer un marché existant grâce à une nouvelle technologie, et dans le second, une entreprise en place a réussi à pénétrer un nouveau marché. Tous deux semblent défier le précepte de Christensen.

Pourquoi les opérateurs historiques copient-ils immédiatement une nouvelle technologie lorsqu’ils voient qu’elle fonctionne, mais n’entrent-ils pas immédiatement sur de nouveaux marchés lorsqu’ils voient qu’elle fonctionne ? La réponse de Christensen selon laquelle les nouveaux marchés commencent petit et semblent sans importance a un argument symétrique par rapport à la nouvelle technologie : les nouvelles technologies ressemblent à des jouets. L’argument de la perturbation sonne vrai, mais il est vague.

Pourquoi les entreprises en place s’adaptent-elles d’une manière mais pas de l’autre ?

La réponse est que pour s’adapter, ils doivent se sentir à l’aise avec l’incertitude de la nouvelle technologie ou du nouveau marché. Les opérateurs historiques n’aiment pas du tout l’incertitude, alors ils attendent qu’elle soit atténuée. Mais les start-ups peuvent construire des fossés sur de nouveaux marchés alors qu’elles sont encore incertaines là où elles ne le peuvent généralement pas avec les nouvelles technologies.

Incertitude productive

L’incertitude, en général, est une chose à éviter. Si vous ne pouvez pas prévoir les résultats de vos actions, vous aurez du mal à les planifier et à les gérer. Et si les autres voient que votre proposition commerciale est incertaine, ils hésiteront à inclure votre produit dans leurs plans. Mais l’incertitude peut aussi vous protéger de la concurrence, vous permettant de créer une valeur ajoutée. Si c’est le cas, il s’agit d’une incertitude productive. Les innovations, parce qu’elles sont nouvelles, s’accompagnent généralement d’incertitudes d’un type ou d’un autre. Les fondateurs doivent choisir le sous-ensemble d’innovations où l’incertitude est productive pour avoir les meilleures chances de réussir.

Qu’est-ce qui fait que certaines incertitudes sont productives et d’autres non ? Chaque entreprise doit finalement atténuer l’incertitude avec laquelle elle a commencé. La façon dont cette atténuation se déroule et le moment où elle se produit déterminent si l’incertitude est productive ou non. À un niveau élevé, il existe deux sources d’incertitude fondamentales auxquelles une start-up technologique à fort potentiel de croissance est confrontée, et elles sont atténuées différemment. Ces deux types d’incertitude sont l’incertitude liée à la nouveauté et l’incertitude liée à la complexité.

Incertitude de nouveauté

Lorsque quelque chose n’a pas été fait auparavant, il se peut que personne ne puisse en prédire le résultat. La prédiction repose sur un raisonnement inductif ou déductif : le premier nécessite des données et le second requiert une compréhension du processus qui produit le résultat. L’incertitude liée à la nouveauté se produit lorsque nous n’avons ni l’un ni l’autre. Par exemple, sans théorie aérodynamique bien comprise, les frères Wright ne pouvaient pas savoir si leur Flyer de 1903 quitterait le sol avant de l’avoir essayé. C’est l’incertitude de la nouveauté.

L’incertitude de la nouveauté soulève des questions telles que

La technologie fonctionnera-t-elle ?
Combien de temps faudra-t-il et combien coûtera la preuve qu’elle fonctionnera pour le produit que nous essayons de construire ?
Combien de temps faudra-t-il et combien coûtera la preuve qu’elle peut être adaptée à des niveaux de production commerciaux ?
Quelle sera la qualité du produit résultant ?
Serons-nous en mesure d’améliorer cette qualité au fil du temps ?
Quel niveau de qualité devons-nous atteindre avant qu’il ne soit utile ?

Etc.

En cas d’incertitude importante, il est impossible de répondre à bon nombre de ces questions. Lorsque les nouvelles technologies sont incertaines, il s’agit généralement d’une incertitude liée à la nouveauté.

Incertitude liée à la complexité

Il est impossible de prévoir ce que feront de nombreux systèmes complexes. Les systèmes sont composés de nombreux agents en interaction, chacun prenant des décisions selon ses propres règles difficiles à connaître, et certains des éléments qui entrent dans leurs décisions sont le résultat des décisions d’autres agents. Tant l’opacité que les boucles de rétroaction peuvent rendre les résultats impossibles à prévoir ; les entreprises en démarrage interagissent avec des systèmes qui ont les deux. Par exemple, pendant la « guerre des courants » à la fin du 19e siècle, la question de savoir si le courant continu d’Edison ou le courant alternatif de Westinghouse deviendrait la norme éventuelle dépendait d’intérêts techniques, sociaux et économiques concurrents. Comme la prise de décision d’un tel système est itérative et dépendante du parcours, il n’était pas évident qu’il y ait un résultat objectif optimal, ni même s’il y en avait un, qu’il l’emporterait. Edison et Westinghouse ont tous deux été confrontés à l’incertitude de la complexité.

L’incertitude liée à la complexité soulève des questions telles que

Qui et combien de personnes voudront ce produit ?
À quoi l’utiliseront-ils ?
Ne sachant pas à quoi il servira, quel est le meilleur design ?
Comment convaincre les gens de l’acheter, sans savoir à quoi il servira ?
Quel prix les gens seront-ils prêts à payer ?
Qui s’associera avec nous pour fabriquer les produits auxiliaires nécessaires ou pour intégrer notre produit dans le flux de travail des clients ?
Nos fournisseurs nous prendront-ils suffisamment au sérieux pour personnaliser nos produits ?
Les entreprises établies dans ce domaine décideront-elles de nous faire concurrence ?
Comment les médias, le gouvernement et la société dans son ensemble vont-ils réagir ?

Etc.

La complexité est un obstacle lorsqu’il s’agit de prévoir l’évolution de nouveaux marchés, qu’ils utilisent ou non de nouvelles technologies.

Travailler dans l’incertitude

L’incertitude doit être atténuée au fil du temps pour que les start-ups puissent introduire et vendre leurs produits avec succès. L’incertitude fait fuir les clients, les employés et les fournisseurs. Elle augmente le coût de financement de l’entreprise. Et surtout, elle rend la planification impossible et la gestion effrayante. L’un des objectifs de toute jeune entreprise doit être d’atténuer l’incertitude à laquelle elle est confrontée lorsqu’elle démarre.

L’incertitude résultant de la nouveauté peut être atténuée par l’action. En d’autres termes, il faut répondre à des questions telles que « cela fonctionnera-t-il » en construisant une entreprise et en vérifiant si elle fonctionnera. Ce que vous apprenez en résolvant l’incertitude liée à la nouveauté est stable ; c’est une base sur laquelle vous pouvez poursuivre votre apprentissage. Après avoir volé, les frères Wright pouvaient être sûrs de pouvoir voler à nouveau, ne serait-ce qu’en faisant exactement la même chose.

L’incertitude résultant de la complexité ne peut pas être entièrement atténuée par l’apprentissage, car on ne peut pas « apprendre » ce qu’un système fera quand il fait quelque chose de différent à chaque fois. (Je dis pas entièrement parce que les vrais systèmes ont tendance à avoir des limites ; ils agissent la plupart du temps dans le cadre de ces limites, et celles-ci peuvent être apprises, même si le fait de s’y fier laisse la porte ouverte aux « cygnes noirs »). L’atténuation doit prendre la forme d’attendre que le système atteigne un équilibre sur la question dont vous n’êtes pas sûr ou de modifier le système lui-même, par exemple en créant un récit sur ce que vous faites. Étant donné que votre incertitude sur ce que le système fera se reflète dans l’incertitude de tous les autres agents sur ce que vous ferez, l’atténuation de l’incertitude perçue peut les rendre plus prévisibles, ce qui se traduit par une diminution réelle de l’incertitude. D’autres moyens de modifier les systèmes complexes consistent à réduire la variance du retour d’information entre les agents en normalisant les interactions par le biais, par exemple, de contrats, de normes ou d’accords communs. Modifier le système pour l’adapter à votre entreprise plutôt que de modifier votre entreprise pour l’adapter au système, c’est « créer l’avenir que vous voulez voir se produire« . Nous allons approfondir ces questions dans un autre article.

Notez que ni toute nouveauté ni tous les systèmes ne génèrent d’incertitude. L’entrepreneur doit trouver ceux qui le font.

De l’incertitude aux douves

Comme l’incertitude est ce qui tient à l’écart la concurrence effrénée, une fois que le démarrage a atténué l’incertitude, ils seront confrontés à la concurrence à moins qu’ils n’aient construit un autre fossé. La stratégie d’une startup doit comporter deux volets : la gestion et l’atténuation de l’incertitude de départ, et la construction d’un fossé. Le choix des douves dépend en grande partie de la question de savoir si l’incertitude résolue par la startup est une incertitude liée à la nouveauté ou à la complexité.

Par souci de simplicité, cette analyse identifiera généralement les entreprises de nouvelles technologies comme ayant principalement une complexité liée à la nouveauté et les entreprises de nouveaux marchés comme ayant principalement une incertitude liée à la complexité. Bien que ce ne soit pas toujours vrai, l’analyse est facilement étendue aux cas les plus difficiles.

Les fossés des entreprises de nouvelles technologies

Les nouvelles technologies sont difficiles à protéger une fois qu’elles sont commercialisées. Les innovateurs technologiques espèrent souvent protéger leurs idées par des brevets, mais ceux-ci ne sont utiles que lorsque les concurrents ne peuvent pas facilement trouver une innovation de substitution.

« Dans une société capable de générer un progrès technique rapide, aucune innovation n’est indispensable. Toutefois, la raison n’est pas que les innovations individuelles n’ont pas d’importance, dans un sens absolu, mais plutôt qu’une telle société peut facilement générer des innovations de substitution. C’est précisément la capacité à générer de nombreuses innovations possibles qui rend une innovation unique non indispensable ». Nathan Rosenberg, Inside the Black Box : Technologie et économie, p. 29.

Pour les entreprises qui parient leur avenir sur une seule innovation technique, c’est une mauvaise nouvelle.

Si le fossé doit être un brevet, les technologies qui peuvent être protégées sont limitées. Parfois, au début des vagues technologiques, il y a des idées si fondamentales et si simples que le brevet peut être suffisamment large et vague pour exclure presque tout concurrent. Le brevet d’Edison sur le téléphone, par exemple, ou les brevets de James Watt sur les machines à vapeur. Les brevets peuvent également être efficaces sur des choses découvertes par tâtonnements coûteux, comme c’est le cas pour de nombreux produits pharmaceutiques. Les essais et les erreurs doivent être payés d’avance et les produits pharmaceutiques ont généralement un faible coût marginal de production, de sorte que les économies d’échelle se concrétisent dès que le produit est commercialisé. Les concurrents sont donc moins incités à créer un substitut. Et comme un nouveau produit pharmaceutique peut générer un flux de trésorerie substantiel très peu de temps après sa commercialisation, la société qui le lance peut se permettre une défense coûteuse du brevet. (Bien entendu, comme les essais et erreurs sont coûteux au départ, ils sont souvent financés par des subventions gouvernementales, des universités ou des entreprises établies. Toute startup provenant de ces sources a créé une grande partie de sa valeur avant d’être fondée).

Sans brevet, une nouvelle technologie ne peut pas être protégée aussi facilement. Ainsi, lorsqu’une start-up de nouvelle technologie résout les incertitudes et présente la technologie aux clients, les entreprises en place en prennent note… surtout lorsque la nouvelle entreprise vend aux propres clients des entreprises en place. Si ces clients trouvent la nouvelle technologie intéressante, l’entreprise en place va rapidement soit copier l’innovation, soit trouver un substitut. La jeune entreprise est alors confrontée à un concurrent mieux doté en ressources, ce qui limite ses possibilités de créer une valeur ajoutée. Cette imitation peut se produire assez rapidement pour que la startup n’ait pas le temps de construire un autre fossé.

Avec le temps, une start-up peut réaliser des économies d’échelle autour d’une nouvelle technologie ou d’un savoir-faire particulier, qu’il s’agisse de connaissances proches ou de connaissances tacites. Le savoir-faire spécial fonctionne comme un fossé lorsque le produit vendu n’est pas la technologie elle-même mais le résultat de l’utilisation de la technologie, comme c’est le cas chez Genentech. Le fossé éventuel de Genentech n’était pas constitué par les brevets ; les brevets qu’ils détenaient ne les protégeaient pas de la concurrence. Le véritable fossé est apparu lors de l’élaboration des connaissances tacites permettant de continuer à créer de nouveaux produits en utilisant leur technologie. Genentech a eu le temps de construire ce savoir car l’incertitude initiale quant à la possibilité de mettre la technologie à l’échelle a empêché de nombreuses grandes entreprises pharmaceutiques en place de leur faire immédiatement concurrence. Quoi qu’il en soit, dans la plupart des cas, pour que la plupart des entreprises de nouvelles technologies réussissent, elles doivent être capables de créer le temps nécessaire pour construire l’une de ces fossés.

Les douves de l’entreprise New Market

Les entreprises qui s’adressent à un nouveau marché sont principalement confrontées à l’incertitude liée à la complexité, et comme cette incertitude est atténuée soit en survivant pendant le temps nécessaire pour que le système atteigne un certain équilibre, soit en travaillant avec le système pour réduire sa complexité, ces start-ups ont la possibilité de construire de nombreuses sortes de douves.

Si l’introduction d’un nouveau produit technologique signifie que la plupart de ses incertitudes ont été résolues, son lancement est un pistolet de départ pour les concurrents. Sur un nouveau marché, une startup qui introduit son produit ne résout pas nécessairement l’incertitude : celle-ci peut durer un certain temps par la suite, car les réactions des clients, des fournisseurs et de la société tentent de trouver un équilibre. Pendant ce temps, la startup peut construire des douves. En commençant à fabriquer et à vendre son produit, la startup peut commencer à créer une marque, des économies d’échelle ou des effets de réseau avant que les concurrents n’entrent sur le marché. Lorsque le marché aura atteint un degré de maturité tel qu’il semble gérable aux opérateurs historiques, la start-up pourra être déjà assurée.

Lorsque Amazon a démarré, il n’était pas clair si les gens voulaient acheter des livres sans les voir en personne, en les feuilletant et en obtenant l’expertise des librairies. Même après le lancement, lorsqu’il est devenu évident qu’il y avait un marché, on ne savait pas encore quelle serait la taille de ce marché. Cela a empêché des opérateurs en place comme Barnes & Noble d’embrasser de tout cœur le nouveau marché et a donné à Amazon le temps de construire sa marque.

Même avant d’entrer sur le marché, si la startup travaille à rendre le système moins incertain, elle peut le faire en le rendant moins incertain pour elle-même et non pour les autres. Les contrats, les normes, les récits, etc. peuvent tous être personnalisés pour mieux convenir à la startup que les concurrents potentiels. La rigidité du système est l’une des principales sources d’avantage concurrentiel durable : puisque c’est en rendant le système plus rigide que l’on élimine l’incertitude liée à la complexité, les startups peuvent en profiter pour construire ces douves.

Par exemple, Netflix a été confrontée à l’incertitude de la complexité lorsqu’elle a commencé à diffuser des vidéos en continu : quelle serait la réaction des propriétaires de contenu ? Accepteraient-ils de permettre à Netflix de concéder une licence pour leur contenu ? L’incertitude a été résolue par la signature de contrats pour les droits de diffusion en continu. Ces contrats ont d’ailleurs rendu difficile la concurrence pour d’autres sociétés de streaming potentielles. Cette stratégie peut également impliquer que plusieurs start-ups coopèrent pour introduire une nouvelle façon de faire des affaires qui rend obsolète une ancienne façon de faire.

Ces deux stratégies ne sont pas exclusives, de nombreuses entreprises sur de nouveaux marchés les utilisent toutes les deux.

Créer une valeur ajoutée

Si le but d’une start-up est de créer de la valeur ajoutée, alors la start-up a besoin d’une innovation qui peut être défendue dans le temps. Cela signifie que l’équipe doit non seulement trouver une innovation et l’utiliser pour créer un produit que les clients souhaitent, mais aussi avoir une stratégie pour défendre sa position une fois qu’elle a réduit les incertitudes. La façon dont elle se défend dépend de ce qu’elle peut faire pour construire un fossé pendant qu’elle résout l’incertitude et du temps dont elle dispose pour en construire un par la suite.

Mais que l’incertitude soit due à la nouveauté ou à la complexité systémique, une stratégie de défense de l’innovation une fois l’incertitude atténuée doit être en place pour que la start-up crée beaucoup de valeur ajoutée. Cette stratégie doit poser la question :

  • Quelles sont les incertitudes productives auxquelles cette entreprise est confrontée ?
  • Comment ces incertitudes seront-elles atténuées ?
  • Quand seront-elles atténuées, par rapport au lancement du produit ?
  • Les concurrents pourront-ils constater qu’elles ont été atténuées (et/ou comment nous les avons atténuées) ?

Il est impossible de répondre à des questions sur des éléments incertains, mais ces questions peuvent être posées même si le produit et le marché éventuels ne sont pas tout à fait clairs, car les deux types d’incertitudes donnent des réponses très différentes. Ces réponses doivent guider la stratégie de produit et de marché et être mises à jour au fur et à mesure de l’évolution de ces stratégies. Le but du processus d’élaboration de la stratégie est de déterminer la manifestation la plus protégeable de l’innovation de l’entreprise, quelles douves peuvent être mises en place, quand elles doivent l’être, ce qui doit être fait pour construire la douve et comment ces activités peuvent être liées à la conception, à la construction et à la commercialisation du produit.

De nombreuses start-ups sont fondées sur une grande innovation mais finissent par échouer parce qu’elles ne construisent jamais de douves. Comme les entrepreneurs et les investisseurs aux idées incertaines ne peuvent pas savoir avec certitude quel sera le produit ou le marché final, ils ont souvent recours à une mentalité du type « construisez-le et ils viendront ». Cela conduit à valoriser à égalité les nouvelles technologies et les nouvelles idées de marché. La vraie question est : « si nous le construisons, resteront-ils ? Cette analyse peut être faite de manière approximative avant que le produit ou le marché exact ne soit connu. Elle permettra de créer un ensemble beaucoup plus restreint de résultats possibles, et cet ensemble peut être utilisé non seulement pour écarter certaines idées, mais aussi pour façonner les idées au fur et à mesure qu’elles deviennent des entreprises afin qu’elles aient plus de chances d’atteindre l’un de ces objectifs.

Bien que ce processus puisse favoriser les entreprises de nouveaux marchés par rapport aux entreprises de nouvelles technologies, il n’exclura pas toutes les entreprises de nouvelles technologies ! Pour les entreprises de nouvelles technologies qu’il permet, il aidera à déterminer exactement ce que les entrepreneurs doivent faire avant le lancement du produit pour s’assurer qu’ils peuvent défendre leur entreprise contre l’imitation.

Cleantech

Revenons aux technologies propres. D’où vient l’incertitude ? Selon le rapport du MITEF, « les entreprises de technologies propres qui développent de nouveaux matériaux, matériels, produits chimiques ou procédés sont mal adaptées aux investissements en capital-risque », alors que « les entreprises de technologies propres qui développent des solutions logicielles sont plus à même de le faire« . Cette distinction devrait maintenant sembler familière : les premières sont des technologies nouvelles, alors que les secondes sont probablement avant tout de nouveaux marchés.

Les investissements de la dernière vague dans les technologies propres qui ont échoué ont été victimes de l’incertitude quant à la nouveauté. La leçon à tirer n’est pas que ces entreprises étaient à forte intensité de capital, réglementées et sur des marchés à risque (bien qu’elles l’aient probablement été), mais qu’elles étaient en concurrence avec des solutions existantes. Le rapport mentionne que même celles qui ont su naviguer dans ces incertitudes n’ont trouvé aucun acheteur prêt à payer plus que l’argent investi. Lorsqu’ils ont examiné une décision de construction ou d’achat, ces acheteurs ont certainement remarqué que le développement est coûteux, l’imitation est bon marché.

 

Cela ne signifie pas que toutes les entreprises de technologies propres (désormais rebaptisées « technologies climatiques ») sont de mauvais investissements. L’article de Celine Herweijer et Azeem Azhar pour PWC, « The State of Climate Tech 2020″, montre que les investissements de capital-risque dans ce segment sont à nouveau en croissance. Comment les investisseurs devraient-ils éviter les erreurs du passé ? « Les solutions ultimes nécessiteront un large éventail d’approches et de nouveaux modèles commerciaux pour déclencher des changements de comportement chez les consommateurs comme dans les entreprises » et relève des exemples de réussite tels que Tesla, Nest et Beyond Meat.

Tesla et Beyond Meat ont connu une certaine incertitude quant à la nouveauté, mais c’est l’incertitude liée à la complexité qui leur a permis de résister à la concurrence. Comparez la capacité de Tesla à vendre une voiture sur le nouveau marché des véhicules entièrement électriques, où les clients jugent le produit selon une métrique différente de celle qu’ils utilisent pour les voitures à moteur à combustion interne, à la tentative de Solyndra de vendre un nouveau type de panneau solaire sur un marché de panneaux solaires déjà existant. Tesla n’a pas fait face à une réelle concurrence sur son nouveau marché, tandis que Solyndra a dû faire face à une concurrence intense dès qu’elle a introduit sa nouvelle technologie. Beaucoup d’entreprises prospères devaient faire face à la fois à la nouveauté et à l’incertitude de la complexité, mais celles dont la complexité était incertaine avaient de meilleures chances de réussir car elles ne pouvaient pas avoir beaucoup de concurrence avant de construire leur fossé. Tesla, comme Apple Computer dans les années 1970, a construit une grande marque pendant que les entreprises en place attendaient que l’incertitude du marché se dissipe.

La distinction entre les nouveaux marchés et les nouvelles technologies semble être celle qui s’impose ici, mais elle est difficile et glissante. La bonne façon de voir les choses est de réfléchir à l’origine des plus grandes incertitudes. Les nouvelles technologies semblent correspondre à l’incertitude liée à la nouveauté et les nouveaux marchés semblent correspondre à l’incertitude liée à la complexité, mais au lieu de réfléchir à cette distinction, pensez aux incertitudes elles-mêmes.

Si l’entreprise dispose d’une nouvelle technologie, posez les quatre questions quelques paragraphes plus loin et jugez s’il existe un moyen pour la start-up de construire un fossé autour de son idée avant que la concurrence ne s’installe. Surtout, ne supposez pas qu’un brevet les protégera ! Demandez-vous si la technologie tient dans l’un des rares seaux qui dissuadent l’imitation.

Si l’entreprise crée ou pénètre un nouveau marché, posez à nouveau les quatre questions. Déterminez à quel point le nouveau marché est incertain, à quel point il le restera après le lancement du produit et si la start-up aura le temps de construire un fossé. Ensuite, déterminez si la jeune entreprise peut modeler l’évolution du nouveau marché pour se laisser un fossé lors de son lancement.

Vous pourriez être surpris, en suivant cette voie, de l’utilité de l’analyse. Cela en vaut la peine, car le fait d’avoir un fossé au moment de la transition vers un environnement pleinement concurrentiel détermine si vous aurez ou non une valeur ajoutée.

Via Reactionwheel

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