Penser biologiquement : Un Management désordonné pour un monde complexe

Martin Reeves, Simon Levin, et Daichi Ueda ont rédigé un rapport qui incite à la réflexion en affirmant que nous devons passer d’une gestion « mécanique » à une gestion basée sur des principes écologiques et biologiques :

Bien sûr, la réalité s’est avérée très différente, et nous pouvons voir clairement aujourd’hui pourquoi les économies planifiées échouent presque invariablement. Elles suppriment la diversité, l’initiative, l’innovation et la capacité d’adaptation nécessaire à la survie dans un environnement imprévisible. Cette leçon de l’histoire révèle une idée importante : non seulement il existe des limites inhérentes à l’intervention humaine dans un système complexe – tel que l’économie – mais nous avons du mal à voir ces limites avant le fait.

Bien que l’approche mécanique fonctionne bien dans des situations très stables et peu complexes, comme une usine de production, elle présente un certain nombre de caractéristiques qui la rendent mal adaptée aux CASs. Par exemple, elle suppose des interactions linéaires et des relations de cause à effet directes, tout en ignorant les effets d’ordre supérieur, et elle supprime l’apprentissage adaptatif en minimisant le bricolage et les écarts par rapport aux processus prescrits. La gestion mécanique est de moins en moins efficace dans les conditions commerciales actuelles, où la concurrence mondiale et les progrès rapides des technologies rendent les entreprises et leurs environnements commerciaux plus complexes et moins prévisibles.

Pour réussir à long terme, les chefs d’entreprise ne doivent pas se contenter de l’approche « mécanique » traditionnelle de la gestion, qui vise à orienter une entreprise vers les résultats souhaités en élaborant des processus et en contrôlant le comportement de ses différents composants. Ils doivent également apprendre une approche « biologique », qui reconnaît l’incertitude et la complexité des problèmes de l’entreprise et les aborde donc indirectement.

Dans un système adaptatif complexe, les événements locaux et les interactions entre des agents hétérogènes (dans le contexte de l’entreprise, les employés et les unités) s’enchaînent et remodèlent l’ensemble du système dans un processus appelé émergence. Ces agents réagissent ensuite à la nouvelle structure du système dans un processus de rétroaction qui entraîne de nouveaux changements dans le système. Le système évolue continuellement de manière difficile à prédire grâce à ce cycle continu d’émergence et de rétroaction.

Pour voir comment cette dynamique s’applique aux entreprises, considérez la culture d’entreprise. La culture est le résultat émergent des comportements et des interactions des employés – leurs actions et leurs paroles, et la façon dont ils se traitent les uns les autres – plutôt que ce que les dirigeants et les managers déclarent qu’elle est. Les dirigeants ne peuvent influencer la culture qu’indirectement en donnant l’exemple, en fournissant des incitations et en sélectionnant et amplifiant les bons comportements. Contrairement à la production en usine, qui peut être conçue et augmentée ou diminuée par des directives hiérarchiques, la culture ne peut pas être contrôlée directement par les dirigeants.

Par exemple, les entreprises dont la culture est hostile à la diversité ont des difficultés à la changer, précisément parce que cette hostilité ne provient généralement pas d’une source unique contrôlable, mais des hypothèses, attentes et comportements implicites de tous les employés. Les interventions directes plausibles, telles que les formations obligatoires à la diversité et les programmes d’action positive, ont tendance à être inefficaces – certaines recherches ont montré qu’elles peuvent même retarder les progrès. Ces initiatives descendantes ont tendance à échouer parce que les règles et la contrainte frustrent le besoin d’autonomie des employés et provoquent des réactions négatives qui compromettent la réalisation de l’objectif initial. La dynamique des systèmes complexes peut ainsi paralyser les interventions mécaniques.

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Les principes de la gestion désordonnée :

  • Le pragmatisme, plutôt que l’intellectualisme.
  • La résilience, plutôt que l’efficacité.
  • L’expérimentation plutôt que la déduction.
  • Approches indirectes plutôt que directes.
  • L’holisme plutôt que le réductionnisme.
  • La pluralité plutôt que l’universalité.

 

Lire le rapport sur BCG

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