Une vie entière de réflexion sur les systèmes

Russell Ackoff de Thesystemthinker a établi une forme de liste de systèmes allant de la pensée aux organisations en passant par les disciplines, une merveille :

Quand on atteint 80 ans, on est considéré comme mûr et prêt à être cueilli. La cueillette consiste généralement pour les cueilleurs à demander au cueilli de réfléchir à la sagesse qu’il a acquise au cours de sa vie. Cette demande repose sur l’idée fausse que la sagesse augmente avec l’âge. On s’attend alors à ce que la personne choisie partage avec les cueilleurs les bribes de sagesse qu’elle a pu accumuler. Malheureusement, mon sac de sagesse est vide. Tout ce que j’ai pu posséder autrefois, je l’ai dissipé dans mes écrits.

Les cueilleurs peuvent aussi supposer à tort que la clarté avec laquelle on peut prévoir l’avenir augmente avec l’âge. Le fait est que tout ce que nous pouvons voir clairement dans l’avenir, nous prenons des mesures pour l’empêcher de se produire. Comme l’a dit un jour Kenneth Boulding, si nous voyions aujourd’hui le journal de demain, demain n’arriverait jamais. Malheureusement, comme vous le savez, je n’ai aucun intérêt à prévoir l’avenir, seulement à le créer en agissant de manière appropriée dans le présent. Je suis un membre fondateur de la Presentology Society.

Je n’ai aucun intérêt à prévoir l’avenir, seulement à le créer en agissant de manière appropriée dans le présent. Je suis un membre fondateur de la Presentology Society.

Je n’ai également aucun intérêt à reconstruire le passé comme j’aimerais qu’il soit. J’en ai tiré des leçons précisément parce que ce n’était pas ce à quoi je m’attendais, ce qui explique aussi pourquoi je ne m’en souviens pas. En outre, vous ne pouvez pas apprendre de mes erreurs, seulement des vôtres. Je veux vous encourager, et non vous décourager, à faire les vôtres.

Maintenant, où me mènent ces réflexions complaisantes ? Sans surprise, là où je veux être : discuter de l’aspect le plus important de la vie, s’amuser. Pour moi, il n’y a jamais eu de somme d’argent qui vaille la peine de faire quelque chose qui ne soit pas amusant. Je vais donc rappeler les principales sources de plaisir que j’ai connues.

Nier l’évidence

J’ai beaucoup aimé nier l’évidence et explorer les conséquences d’un tel acte. Dans la plupart des cas, j’ai découvert que l’évidence était fausse. J’ai découvert que l’évidence n’est pas ce qui ne nécessite aucune preuve, mais ce que les gens ne veulent pas prouver. J’ai été grandement influencé par la définition de l’évidence donnée par le satiriste Ambrose Bierce : « Evident pour soi-même et pour personne d’autre. »

Voici un tout petit échantillon des évidences que j’ai trouvées fausses :

  • L’amélioration des performances des parties d’un système prises séparément améliorera nécessairement les performances de l’ensemble. Faux. En fait, cela peut détruire une organisation, comme le montre un exemple que j’ai utilisé ad nauseum : Installer un moteur Rolls Royce dans une Hyundai peut la rendre inopérante. Cela explique pourquoi le benchmarking a presque toujours échoué. La négation de ce principe d’amélioration des performances m’a conduit à une série de conceptions organisationnelles destinées à faciliter la gestion des interactions : l’organisation circulaire, l’économie de marché interne et l’organisation multidimensionnelle.
  • Les problèmes sont de nature disciplinaire. Une recherche efficace n’est pas disciplinaire, interdisciplinaire ou multidisciplinaire ; elle est transdisciplinaire. La pensée systémique est holistique ; elle tente de dériver la compréhension des parties à partir du comportement et des propriétés des ensembles, plutôt que de dériver le comportement et les propriétés des ensembles à partir de ceux de leurs parties. Les disciplines sont considérées par la science comme représentant différentes parties de la réalité dont nous faisons l’expérience. En effet, la science suppose que la réalité est structurée et organisée de la même manière que les universités.

Il s’agit d’une double erreur.

Premièrement, les disciplines ne constituent pas des parties différentes de la réalité ; elles sont des aspects différents de la réalité, des points de vue différents. Toute partie de la réalité peut être vue à partir de n’importe lequel de ces aspects. Le tout ne peut être compris qu’en le considérant simultanément sous tous les angles.

Deuxièmement, la séparation de nos différents points de vue incite à chercher des solutions aux problèmes avec le même point de vue que celui à partir duquel le problème a été formulé. Je cite Einstein : « Sans changer notre modèle de pensée, nous ne pourrons pas résoudre les problèmes que nous avons créés avec nos modèles de pensée actuels. » Lorsque nous savons comment un système fonctionne, comment ses parties sont connectées et comment les parties interagissent pour produire le comportement et les propriétés de l’ensemble, nous pouvons presque toujours trouver un ou plusieurs points de vue qui conduisent à de meilleures solutions que celles auxquelles nous serions arrivés du point de vue à partir duquel le problème a été formulé. Par exemple, nous n’essayons pas de guérir un mal de tête par une opération du cerveau, mais en mettant une pilule dans l’estomac. Nous le faisons parce que nous comprenons comment le corps, un système biologique, fonctionne. Lorsque la science divise la réalité en parties disciplinaires et les traite séparément, elle révèle un manque de compréhension de la réalité dans son ensemble, en tant que système.

La pensée systémique efface non seulement les frontières entre les points de vue qui définissent les sciences et les professions, mais elle efface également la frontière entre la science et les sciences humaines. Selon moi, la science consiste à rechercher les similitudes entre des choses apparemment différentes ; les sciences humaines consistent à rechercher les différences entre des choses apparemment similaires. La science et les humanités sont la tête et la queue de la réalité – visibles séparément, mais non séparables. C’est pour cette raison que j’en suis venu à considérer l’étude des systèmes comme faisant partie des « scianités ».

  • La meilleure chose que l’on puisse faire pour un problème est de le résoudre. Faux. La meilleure chose que l’on puisse faire face à un problème est de le dissoudre, de reconcevoir l’entité qui en est la cause ou son environnement de manière à éliminer le problème. Une telle conception intègre le bon sens et la recherche, et accroît notre apprentissage plus que ne peuvent le faire les essais et erreurs ou la recherche scientifique seuls.

Si nous ne changeons pas notre mode de pensée, nous ne serons pas en mesure de résoudre les problèmes que nous avons créés.

Prendre les systèmes sociaux en flagrant délit

Voici une deuxième révélation que j’ai beaucoup aimé explorer : La plupart des grands systèmes sociaux poursuivent des objectifs autres que ceux qu’ils proclament, et ceux qu’ils poursuivent sont mauvais. Ils essaient de faire la mauvaise chose de manière plus correcte, et cela rend ce qu’ils font plus mauvais. Il vaut mieux faire la bonne chose, la mauvaise chose, que la mauvaise chose, la bonne chose, car lorsque les erreurs sont corrigées, la mauvaise chose devient plus mauvaise et la bonne chose plus juste. Quelques exemples :

  • Le système de soins de santé des États-Unis n’est pas un système de soins de santé, mais un système de soins pour la maladie et l’invalidité. Il ne s’agit pas de deux aspects d’une même chose, mais de deux choses différentes. Étant donné que les revenus générés par le système actuel proviennent des soins aux malades et aux handicapés, la pire chose qui puisse lui arriver serait une couverture maladie universelle. La conversion du système actuel en un système de soins de santé nécessiterait une refonte fondamentale.
  • Le système éducatif n’a pas pour vocation de produire de l’apprentissage par les étudiants, mais de l’enseignement par les enseignants – et l’enseignement est un obstacle majeur à l’apprentissage. Il suffit de voir la différence entre la facilité avec laquelle nous avons appris notre première langue sans qu’elle nous soit enseignée, et la difficulté avec laquelle nous avons essayé d’apprendre une deuxième langue à l’école. La plupart de ce que nous utilisons en tant qu’adultes, nous l’avons appris une fois que nous avons quitté l’école, pas pendant que nous y étions, et ce que nous avons appris à l’école, nous l’avons oublié rapidement – heureusement. La plupart de ces connaissances sont soit erronées, soit obsolètes en peu de temps. Bien que nous apprenions peu de choses utiles en nous les faisant enseigner, nous pouvons apprendre beaucoup en enseignant aux autres. C’est toujours le professeur qui apprend le plus dans une classe. Les écoles sont à l’envers. Les étudiants devraient enseigner, et les enseignants à tous les niveaux devraient apprendre, même s’ils sont réticents à le faire.

Un étudiant m’a un jour demandé en quelle année j’avais enseigné pour la dernière fois un sujet qui existait lorsque j’étais étudiant.

Une excellente question. Après réflexion, je lui ai répondu 1951. « Il m’a dit : « Mon garçon, tu dois être un bon apprenant. Quel dommage que tu ne puisses pas enseigner aussi bien que tu peux apprendre. » Il avait raison.
La principale fonction de la plupart des entreprises n’est pas de maximiser la valeur pour les actionnaires, mais de maximiser le niveau de vie et la qualité de la vie professionnelle de ceux qui gèrent l’entreprise. Offrir aux actionnaires un retour sur leurs investissements est une exigence, pas un objectif. Comme l’a fait remarquer Peter Drucker, le profit est pour une entreprise ce que l’oxygène est pour un être humain : nécessaire à l’existence, mais pas sa raison d’être. Une entreprise qui ne parvient pas à fournir un retour sur investissement adéquat à ses employés et à ses clients est tout aussi susceptible d’échouer qu’une entreprise qui ne récompense pas ses actionnaires de manière adéquate.

Le temps est la ressource la plus précieuse et la moins remplaçable. Sans le temps des employés, l’argent ne peut rien produire. Les employés ont un investissement beaucoup plus important dans la plupart des sociétés que leurs actionnaires. Les sociétés devraient maximiser la valeur pour les parties prenantes, et non pour les actionnaires, pour les employés, les clients et les actionnaires.

Remplacer la confusion par l’ordre conceptuel

J’ai également apprécié de produire de l’ordre conceptuel là où règnent l’ambiguïté et la confusion. Quelques exemples :

  • Identifier et définir la hiérarchie du contenu mental qui, par ordre de valeur croissante, sont : les données, l’information, la connaissance, la compréhension et la sagesse. Cependant, le système éducatif et la plupart des managers allouent à l’acquisition de ces éléments un temps inversement proportionnel à leur importance. Peu d’individus, et encore moins d’organisations, savent comment faciliter et accélérer l’apprentissage – l’acquisition de connaissances – sans parler de la compréhension et de la sagesse. Il faut un système de soutien pour y parvenir.
  • Tout apprentissage découle en fin de compte des erreurs. Lorsque nous faisons quelque chose de bien, nous savons déjà comment le faire ; le plus que nous en retirons est la confirmation de notre justesse. Les erreurs sont de deux types : les erreurs de commission (faire ce qui n’aurait pas dû être fait) et les erreurs d’omission (ne pas faire ce qui aurait dû être fait). Les erreurs d’omission sont généralement beaucoup plus graves que les erreurs de commission, mais les erreurs de commission sont les seules à être détectées par la plupart des systèmes comptables. Étant donné que les erreurs sont proscrites dans la plupart des entreprises et que les seules erreurs identifiées et mesurées sont celles qui impliquent de faire quelque chose qui n’aurait pas dû être fait, la meilleure stratégie pour les gestionnaires est d’en faire le moins possible. Pas étonnant que la paralysie managériale prévale dans les organisations américaines.
  • Identifier et définir les trois types de base du management traditionnel : le réactif ou réactionnaire, l’inactif ou conservateur, et le proactif ou libéral. J’ai également montré qu’un quatrième type, l’interactif ou le radical, nie deux hypothèses communes aux trois types traditionnels. Ces hypothèses sont (1) que l’avenir peut être prévu avec suffisamment de précision pour être utilisé efficacement dans la planification, et (2) que nous devrions planifier la façon d’aller de là où nous sommes à là où nous voulons être. Le type interactif constitue une transformation radicale du concept de gestion. Le manager interactif planifie à rebours à partir de l’endroit où il veut être idéalement, maintenant, et non vers l’avant, vers l’endroit où il veut être dans le futur.
    Le manager interactif planifie à rebours, car cela réduit le nombre de chemins alternatifs qu’il doit envisager, et sa destination est l’endroit où il aimerait être maintenant. S’il ne le sait pas, comment pourrait-il savoir où il voudra être à un autre moment ?
  • Identifier et définir les moyens par lesquels nous pouvons contrôler l’avenir : intégration verticale, intégration horizontale, coopération, incitations et réactivité. Ces moyens sont rarement bien utilisés. Les entreprises ont tendance à rassembler des activités qu’elles n’ont pas la compétence ou même l’envie de bien gérer. Elles ont également tendance à entretenir des relations conflictuelles avec les employés et à encourager la concurrence entre les différentes parties de l’entreprise et les conflits avec les concurrents. Comme l’a souligné Peter Drucker, il y a plus de concurrence au sein des entreprises qu’entre elles, et la concurrence interne a tendance à être moins éthique.

SIX RÉVÉLATIONS

  • Améliorer les performances des parties d’un système prises séparément n’améliorera pas nécessairement les performances de l’ensemble ; en fait, cela peut nuire à l’ensemble.
  • Les problèmes ne sont pas de nature disciplinaire mais holistique.
  • La meilleure chose à faire face à un problème n’est pas de le résoudre mais de le dissoudre.
  • Le système de santé des États-Unis n’est pas un système de soins de santé, mais un système de soins pour les maladies et les handicaps.
  • Le système éducatif n’a pas pour vocation de produire un apprentissage par les étudiants, mais un enseignement par les enseignants – et l’enseignement est un obstacle majeur à l’apprentissage.
  • La fonction principale de la plupart des entreprises n’est pas de maximiser la valeur pour les actionnaires, mais de maximiser le niveau de vie et la qualité de la vie professionnelle de ceux qui gèrent l’entreprise.

Dans de nombreux cas, les dirigeants créent involontairement des incitations qui aboutissent à des activités diamétralement opposées à leurs intérêts – par exemple, en se récompensant pour des performances à court terme et en ignorant le long terme ou en payant une commission basée sur le montant d’une vente plutôt que sur sa rentabilité. Cela encourage la vente d’articles sous-évalués, donc généralement non rentables.

Peu d’organisations sont prêtes, désireuses et capables d’évoluer dans le domaine de la gestion des ressources humaines.

Peu d’organisations sont prêtes, désireuses et capables de changer en réponse à des changements internes ou externes imprévus. Elles n’ont pas la réactivité d’un bon conducteur d’automobile qui arrive à destination sans prévoir ce qu’il va rencontrer, mais avec la capacité de faire face à ce qui se passe.

Démasquer les escrocs intellectuels

Ma quatrième source de plaisir a été la révélation d’escrocs intellectuels – par exemple, les propagateurs de TQM (Total Quality Management : démarche qualité poussée), de l’analyse comparative, de la réduction des effectifs, de la réingénierie des processus et de la planification de scénarios. Les managers sont incurablement sensibles aux colporteurs de panacées. Ils sont convaincus qu’il existe des solutions simples, voire simples d’esprit, même pour les problèmes les plus complexes. Et ils ne tirent pas de leçons des mauvaises expériences. Ils ne parviennent pas à diagnostiquer les échecs des modes qu’ils adoptent ; ils ne les comprennent pas. La plupart des panacées échouent parce qu’elles sont appliquées de manière antisystémique. Elles ne doivent pas nécessairement l’être, mais pour faire autrement, il faut comprendre les systèmes et être capable de penser de manière systémique. Le besoin perçu d’apprendre quelque chose de nouveau est inversement proportionnel au rang d’un manager. Ceux qui sont au sommet se sentent obligés de prétendre à l’omniscience, et refusent donc d’apprendre quoi que ce soit de nouveau, même si le coût de cette démarche est le succès.

Concevoir des organisations

Enfin, ma cinquième source de satisfaction provient de la conception d’organisations qui peuvent éviter les types de pièges que j’ai décrits ici ; par exemple, la conception d’une hiérarchie démocratique, d’une économie de marché interne, d’une structure organisationnelle multidimensionnelle ; et de systèmes de soutien à l’apprentissage et à l’adaptation. Mais c’est en travaillant avec d’autres à la conception d’INTERACT (voir la biographie de l’auteur pour plus d’informations), au programme d’études supérieures en sciences des systèmes sociaux de la Wharton School et aux programmes d’études supérieures en recherche opérationnelle de la Case University et de l’Université de Pennsylvanie que j’ai pris le plus de plaisir.

Je suis redevable à tous ceux qui ont fait de mon « travail » une source continue de plaisir.

Russell L. Ackoff est largement reconnu comme un pionnier de la pensée systémique. Il a enseigné à la Wayne University, au Case Institute of Technology et à la Wharton School, où il est professeur émérite Anheuser-Busch en sciences de la gestion. Il est actuellement président du conseil d’administration d’INTERACT : The Institute for Interactive Management. Il est également l’auteur de nombreux ouvrages, dont Ackoff’s Fables, Creating the Corporate Future et The Democratic Corporation.

À propos d’INTERACT

Russell L. Ackoff est président du conseil d’administration d’INTERACT, l’Institute for Interactive Management. INTERACT se concentre sur le développement et la pratique de la conception interactive, présentée pour la première fois par Ackoff en 1974 dans son livre Redesigning the Future. La conception interactive est une méthodologie systémique permettant de définir des problèmes et de concevoir des solutions. Il s’agit d’une approche holistique qui traite de manière itérative toutes les dimensions d’un système, y compris sa structure, sa fonction et ses processus.

Les origines d’INTERACT remontent à 1951, lorsque Ackoff et C. W. Churchman ont formé le premier groupe de recherche opérationnelle au Case Institute of Technology. En 1964, le groupe a déménagé à la Wharton School de l’Université de Pennsylvanie, au Busch Center. En 1986, INTERACT est devenu une organisation indépendante.

Photo by Juan Rumimpunu on Unsplash

Repéré par Sentiers.

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