Donella Meadows résume quatorze points de « sagesse systémique » générale qu’elle a absorbés en modélisant des systèmes complexes et en fréquentant des modélisateurs.

Donella Meadows résume quatorze points de « sagesse systémique » générale qu’elle a absorbés en modélisant des systèmes complexes et en fréquentant des modélisateurs.

(repéré par Sentiers)

La danse

1. Prenez le rythme.
2. Écoutez la sagesse du système.
3. Exposez vos modèles mentaux à l’air libre.
4. Restez humble. Restez un apprenant.
5. Honorez et protégez l’information.
6. Situer la responsabilité dans le système.
7. Élaborer des politiques de rétroaction pour les systèmes de rétroaction.
8. Prêter attention à ce qui est important, et pas seulement à ce qui est quantifiable.
9. Rechercher le bien de l’ensemble.
10. Élargir les horizons temporels.
11. Élargir les horizons de la pensée.
12. Élargir les limites de la compassion.
13. Célébrer la complexité.
14. S’accrocher à l’objectif de la bonté.

Les personnes qui ont été élevées dans le monde industriel et qui s’enthousiasment pour la pensée systémique risquent de commettre une terrible erreur. Ils sont susceptibles de supposer qu’ici, dans l’analyse des systèmes, dans l’interconnexion et la complication, dans la puissance de l’ordinateur, se trouve enfin la clé de la prédiction et du contrôle. Cette erreur est probable parce que la mentalité du monde industriel suppose qu’il existe une clé pour la prédiction et le contrôle.

(…)

Mais les systèmes auto-organisés, non linéaires et à rétroaction sont par nature imprévisibles. Ils ne sont pas contrôlables. Ils ne sont compréhensibles que de la manière la plus générale. L’objectif de prévoir exactement l’avenir et de s’y préparer parfaitement est irréalisable. L’idée de faire faire à un système complexe exactement ce que vous voulez qu’il fasse ne peut être réalisée que temporairement, dans le meilleur des cas. Nous ne pourrons jamais comprendre entièrement notre monde, pas de la manière dont notre science réductionniste nous a amenés à le croire. Notre science elle-même, de la théorie quantique aux mathématiques du chaos, nous conduit à une incertitude irréductible. Pour tout objectif autre que le plus trivial, nous ne pouvons pas optimiser ; nous ne savons même pas quoi optimiser. Nous ne pouvons pas garder la trace de tout. Nous ne pouvons pas trouver une relation adéquate et durable avec la nature, les autres ou les institutions que nous créons, si nous essayons de le faire à partir du rôle de conquérant omniscient.

Pour ceux qui misent leur identité sur le rôle de conquérant omniscient, l’incertitude exposée par la pensée systémique est difficile à supporter. Si vous ne pouvez pas comprendre, prédire et contrôler, qu’y a-t-il à faire ?

La pensée systémique conduit à une autre conclusion – mais elle attend, elle brille, elle est évidente dès que nous cessons d’être aveuglés par l’illusion du contrôle. Elle dit qu’il y a beaucoup à faire, d’une autre sorte de « faire ». L’avenir ne peut être prédit, mais il peut être envisagé et réalisé avec amour. Les systèmes ne peuvent pas être contrôlés, mais ils peuvent être conçus et redéfinis. Nous ne pouvons pas avancer avec certitude dans un monde sans surprises, mais nous pouvons nous attendre à des surprises, en tirer des leçons et même en profiter. Nous ne pouvons pas imposer notre volonté à un système. Nous pouvons écouter ce que le système nous dit et découvrir comment ses propriétés et nos valeurs peuvent s’associer pour produire quelque chose de bien meilleur que ce que notre seule volonté pourrait produire.

Nous ne pouvons pas contrôler les systèmes ni les comprendre. Mais nous pouvons danser avec eux !

Je le savais déjà, d’une certaine manière, avant de commencer à étudier les systèmes. J’avais appris à danser avec de grandes puissances en faisant du kayak en eau vive, en jardinant, en jouant de la musique, en faisant du ski. Toutes ces activités exigent que l’on reste éveillé, que l’on soit très attentif, que l’on participe pleinement et que l’on réponde aux commentaires. Il ne m’était jamais venu à l’esprit que ces mêmes exigences pouvaient s’appliquer au travail intellectuel, à la gestion, au gouvernement, à l’entente avec les gens.

Mais c’était là, le message qui émergeait de chaque modèle informatique que nous réalisions. Vivre avec succès dans un monde de systèmes exige davantage de nous que notre capacité à calculer. Elle requiert toute notre humanité – notre rationalité, notre capacité à distinguer le vrai du faux, notre intuition, notre compassion, notre vision et notre moralité.

 

Je vais résumer la « sagesse systémique » la plus générale que j’ai absorbée en modélisant des systèmes complexes et en fréquentant des modélisateurs. Ce sont les leçons à emporter, les concepts et les pratiques qui pénètrent la discipline des systèmes si profondément que l’on commence, même imparfaitement, à les pratiquer non seulement dans sa profession, mais dans toute la vie.

La liste n’est probablement pas complète, car je suis toujours une étudiante à l’école des systèmes. Et ce n’est pas propre à la pensée systémique. Il existe de nombreuses façons d’apprendre à danser. Mais voici, comme une leçon de danse de départ, les pratiques que je vois mes collègues adopter, consciemment ou inconsciemment, lorsqu’ils rencontrent des systèmes.

1. Prenez le rythme.

Avant de perturber le système de quelque manière que ce soit, observez comment il se comporte. S’il s’agit d’un morceau de musique, d’un rapide en eau vive ou d’une fluctuation du prix d’une marchandise, étudiez son rythme. S’il s’agit d’un système social, observez-le fonctionner. Apprenez son histoire. Demandez à des personnes qui sont là depuis longtemps de vous raconter ce qui s’est passé. Si possible, trouvez ou réalisez un graphique temporel des données réelles du système. La mémoire des gens n’est pas toujours fiable en matière de temps.

Commencer par le comportement du système vous oblige à vous concentrer sur les faits, et non sur les théories. Cela vous empêche de tomber trop rapidement dans vos propres croyances ou idées fausses, ou celles des autres. Il est étonnant de voir le nombre d’idées fausses qu’il peut y avoir. Les gens jurent que les précipitations diminuent, par exemple, mais lorsque vous examinez les données, vous constatez que ce qui se passe réellement, c’est que la variabilité augmente – les sécheresses sont plus profondes, mais les inondations aussi. On m’a dit avec beaucoup d’autorité que le prix du lait augmentait alors qu’il baissait, que les taux d’intérêt réels baissaient alors qu’ils augmentaient, que le déficit représentait une fraction plus élevée que jamais du PNB alors que ce n’était pas le cas.

Commencer par le comportement du système oriente les pensées vers une analyse dynamique, et non statique, non seulement vers « ce qui ne va pas », mais aussi vers « comment en sommes-nous arrivés là », « quels sont les modes de comportement possibles » et « si nous ne changeons pas de direction, où allons-nous finir ».

Et enfin, commencer par l’histoire décourage la tendance commune et distrayante que nous avons tous à définir un problème non pas par le comportement réel du système, mais par l’absence de notre solution préférée. (Le problème est que nous devons trouver plus de pétrole. Le problème est que nous devons interdire l’avortement. Le problème est, comment pouvons-nous attirer plus de croissance dans cette ville).

2. Écouter la sagesse du système.

Aidez et encouragez les forces et les structures qui aident le système à se gérer lui-même. Ne soyez pas un intervenant irréfléchi qui détruit les capacités d’auto-entretien du système. Avant de foncer pour améliorer les choses, faites attention à la valeur de ce qui est déjà là.

Un de mes amis, Nathan Gray, était autrefois travailleur humanitaire au Guatemala. Il m’a raconté sa frustration face à des agences qui arrivaient avec l’intention de « créer des emplois », d' »accroître les capacités entrepreneuriales » et d' »attirer des investisseurs extérieurs ». Elles passaient devant le marché local florissant, où des petits entrepreneurs de toutes sortes, des vanniers aux maraîchers en passant par les bouchers et les vendeurs de bonbons, faisaient preuve de leur esprit d’entreprise dans des emplois qu’ils avaient eux-mêmes créés. Nathan passa son temps à parler aux gens du marché, à s’enquérir de leur vie et de leurs activités, à apprendre ce qui empêchait ces entreprises de se développer et les revenus d’augmenter. Il a conclu que ce qu’il fallait, ce n’était pas des investisseurs extérieurs, mais des investisseurs intérieurs. De petits prêts à des taux d’intérêt raisonnables et des cours d’alphabétisation et de comptabilité seraient beaucoup plus bénéfiques à long terme pour la communauté que l’arrivée d’une usine ou d’une usine de montage de l’extérieur.

3. Exposez vos modèles mentaux à l’air libre.

Rappelez-vous, toujours, que tout ce que vous savez, et tout ce que tout le monde sait, n’est qu’un modèle. Mettez votre modèle à l’air libre, là où il peut être mis à mal. Invitez les autres à remettre en question vos hypothèses et à ajouter les leurs. Au lieu de vous faire le champion d’une explication, d’une hypothèse ou d’un modèle possible, rassemblez-en autant que possible. Considérez-les toutes comme plausibles jusqu’à ce que vous trouviez des preuves qui vous amènent à en exclure une. De cette façon, vous serez émotionnellement capable de voir les preuves qui excluent une hypothèse avec laquelle vous auriez pu confondre votre propre identité.

Vous n’êtes pas obligé de présenter votre modèle mental à l’aide de diagrammes et d’équations, même si c’est une bonne discipline. Vous pouvez le faire avec des mots, des listes, des images ou des flèches montrant ce que vous pensez être lié à quoi. Plus vous le ferez, sous quelque forme que ce soit, plus votre pensée deviendra claire, plus vite vous admettrez vos incertitudes et corrigerez vos erreurs, et plus vous apprendrez à être flexible. La flexibilité mentale – la volonté de redéfinir les limites, de remarquer qu’un système est passé à un nouveau mode, de voir comment redéfinir la structure – est une nécessité lorsque vous vivez dans un monde de systèmes flexibles.

4. Restez humble. Restez un apprenant.

La pensée systémique m’a appris à faire davantage confiance à mon intuition et moins à ma rationalité calculatoire, à m’appuyer sur les deux autant que possible, mais aussi à me préparer aux surprises. Travailler avec des systèmes, sur l’ordinateur, dans la nature, parmi les gens, dans les organisations, me rappelle constamment combien mes modèles mentaux sont incomplets, combien le monde est complexe et combien je ne sais pas.

La chose à faire, quand on ne sait pas, n’est pas de bluffer ni de se figer, mais d’apprendre. Pour apprendre, il faut expérimenter ou, comme l’a dit Buckminster Fuller, faire des essais et des erreurs, des erreurs et des erreurs. Dans un monde de systèmes complexes, il n’est pas approprié d’aller de l’avant avec des directives rigides et invariables. « Garder le cap » n’est une bonne idée que si l’on est sûr d’être sur la bonne voie. Prétendre que vous contrôlez la situation alors que ce n’est pas le cas est une recette non seulement pour commettre des erreurs, mais aussi pour ne pas apprendre de ses erreurs. Ce qui est approprié lorsque vous apprenez, ce sont de petits pas, un suivi constant et une volonté de changer de cap au fur et à mesure que vous en apprenez davantage sur ce qui vous attend.

C’est difficile. Cela signifie faire des erreurs et, pire, les admettre. Cela implique ce que le psychologue Don Michael appelle « l’acceptation de l’erreur ». Il faut beaucoup de courage pour accepter ses erreurs.

5. Honorer et protéger l’information.

Un décideur ne peut pas répondre à des informations qu’il n’a pas, ne peut pas répondre avec précision à des informations inexactes, ne peut pas répondre en temps voulu à des informations en retard. Je dirais que 99 % de ce qui se passe mal dans les systèmes se passe mal à cause d’informations erronées ou manquantes.

Si je pouvais, j’ajouterais un onzième commandement : Tu ne déformeras pas, ne retarderas pas et ne séquestreras pas l’information. Vous pouvez rendre un système fou en embrouillant ses flux d’informations. Vous pouvez améliorer le fonctionnement d’un système avec une facilité surprenante si vous pouvez lui fournir des informations plus opportunes, plus précises et plus complètes.

Par exemple, en 1986, une nouvelle législation fédérale a obligé les entreprises américaines à déclarer toutes les émissions chimiques de chacune de leurs usines. Grâce à la loi sur la liberté d’information (l’une des lois les plus importantes du pays du point de vue des systèmes), ces informations sont devenues publiques. En juillet 1988, les premières données sur les émissions chimiques sont devenues disponibles. Les émissions déclarées n’étaient pas illégales, mais elles ne faisaient pas bonne figure lorsqu’elles étaient publiées dans les journaux locaux par des journalistes entreprenants, qui avaient tendance à dresser des listes des « dix principaux pollueurs locaux ». C’est tout ce qui s’est passé. Il n’y a pas eu de procès, pas de réductions obligatoires, pas d’amendes, pas de sanctions. Mais en l’espace de deux ans, les émissions chimiques à l’échelle nationale (du moins telles qu’elles ont été rapportées, et sans doute aussi dans les faits) ont diminué de 40 %. Certaines entreprises lançaient des politiques visant à réduire leurs émissions de 90 %, simplement en raison de la publication d’informations jusque-là cachées.

6. Localisez la responsabilité dans le système.

Recherchez les façons dont le système crée son propre comportement. Prêtez attention aux événements déclencheurs, aux influences extérieures qui suscitent un type de comportement du système plutôt qu’un autre. Parfois, ces événements extérieurs peuvent être contrôlés (comme dans le cas de la réduction des agents pathogènes dans l’eau potable pour limiter l’incidence des maladies infectieuses). Mais parfois, ils ne le peuvent pas. Et parfois, le fait de blâmer ou d’essayer de contrôler l’influence extérieure nous fait oublier la tâche plus facile qui consiste à accroître la responsabilité au sein du système.

La « responsabilité intrinsèque » signifie que le système est conçu pour envoyer un retour d’information sur les conséquences de la prise de décision directement, rapidement et de manière convaincante aux décideurs.

Le Dartmouth College a réduit la responsabilité intrinsèque en retirant les thermostats des bureaux et des salles de classe individuels et en confiant les décisions de régulation de la température à un ordinateur central. Il s’agissait d’une mesure d’économie d’énergie. Mon observation, depuis un niveau inférieur dans la hiérarchie, est que la principale conséquence a été une plus grande oscillation de la température ambiante. Aujourd’hui, lorsque mon bureau est surchauffé, au lieu de baisser le thermostat, je dois appeler un bureau à l’autre bout du campus, qui se charge d’effectuer les corrections sur une période de quelques heures ou de quelques jours, et qui souvent corrige trop, ce qui rend nécessaire un autre appel téléphonique. Lorsque je veux commander un médicament bon marché en ligne, je le fais en un clic. Une façon de rendre ce système plus, et non moins responsable, aurait pu être de laisser les professeurs contrôler leurs propres thermostats et de leur facturer directement la quantité d’énergie qu’ils utilisent. (En privatisant ainsi un bien commun !).

Concevoir un système de responsabilité intrinsèque pourrait signifier, par exemple, exiger que toutes les villes ou entreprises qui rejettent des eaux usées dans un cours d’eau placent leur tuyau d’entrée en aval de leur tuyau de sortie. Cela pourrait signifier que ni les compagnies d’assurance ni les fonds publics ne devraient payer les frais médicaux résultant du tabagisme ou d’accidents dans lesquels un motocycliste n’a pas porté de casque ou un automobiliste n’a pas attaché sa ceinture de sécurité. Cela pourrait signifier que le Congrès ne serait plus autorisé à légiférer sur des règles dont il s’exempte lui-même.

(….) La suite ici : https://donellameadows.org/archives/dancing-with-systems/

8. Faites attention à ce qui est important, pas seulement à ce qui est quantifiable.

Notre culture, obsédée par les chiffres, nous a donné l’idée que ce que nous pouvons mesurer est plus important que ce que nous ne pouvons pas mesurer. Vous pouvez regarder autour de vous et vous faire votre propre opinion sur la question de savoir si la quantité ou la qualité est la caractéristique la plus importante du monde dans lequel vous vivez.

Si quelque chose est laid, dites-le. S’il est de mauvais goût, inapproprié, disproportionné, non durable, moralement dégradant, écologiquement appauvrissant ou humainement avilissant, ne le laissez pas passer. Ne vous laissez pas arrêter par le stratagème du « si vous ne pouvez pas le définir et le mesurer, je n’ai pas à y prêter attention ». Personne ne peut définir ou mesurer précisément la justice, la démocratie, la sécurité, la liberté, la vérité ou l’amour. Personne ne peut définir ou mesurer précisément une valeur. Mais si personne ne les défend, si les systèmes ne sont pas conçus pour les produire, si nous n’en parlons pas et ne soulignons pas leur présence ou leur absence, elles cesseront d’exister.

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